Trudne wybory

W zawód kierownika projektów wpisanych jest wiele dylematów etycznych. Świadomość ich istnienia ułatwi codzienne prowadzenie projektów.

W zawód kierownika projektów wpisanych jest wiele dylematów etycznych. Świadomość ich istnienia ułatwi codzienne prowadzenie projektów.

Motto: "Boże, daj mi cierpliwość, bym pogodził się z tym, czego zmienić nie jestem w stanie. Daj mi siłę, bym zmieniał to, co zmienić mogę. I daj mi mądrość, bym odróżnił jedno od drugiego" - Marek Aureliusz.

Słowa tej modlitwy jak ulał pasują do charakteru pracy kierownika projektu. Niezależnie od skali prowadzonego przedsięwzięcia, charakteru pracy i umocowania w strukturze jest on skazany na rozwiązywanie dziesiątek dylematów, które więcej mają wspólnego z etyką i moralnością niż z nowoczesnymi technologiami. "Wiele z nich to dylematy, których rozwiązanie nie jest jednoznaczne. Warto je sobie zawczasu uświa-domić i przygotować się na nie. W przeciwnym razie rozwiązywany długo dylemat etyczny może stać się problemem operacyjnym" - mówi Krzysztof Komorowski, doświadczony kierownik projektów, ekspert Instytutu Sobieskiego.

"Najpopularniejsze metodyki projektowe, choćby ta przyjęta przez Project Management Institute, zakładają, że wolność prowadzącego przedsięwzięcia jest potrójnie ograniczona przez czas, koszt i zakres projektu. W tym obszarze cieszy się on jednak swobodą w podejmowaniu decyzji" - mówi Rafał Gęślicki, szef działu rozwiązań dla rynku publicznego w Siemens Business Services. Zgodnie z wytycznymi kodeksu "PMI Code of Ethics and Professional Conduct" Project Management Institute, członkowie stowarzyszenia powinni zachować wysokie standardy profesjonalne, ponosić pełną odpowiedzialność za działania podejmowane w trakcie realizowanych projektów, wykonując je uczciwie i rzetelnie oraz stale podnosząc swoje kwalifikacje.

Kodeks zawiera również wiele wytycznych dotyczących m.in. unikania konfliktu interesów w stosunkach służbowych w trakcie realizacji projektu. Członkowie PMI są zobowiązani do unikania korzyści finansowych, które są niezgodne z obowiązującym prawem, albo mogą stanowić źródło korzyści dla nich, ich firm lub innych podmiotów, z którymi są związani. Mają zachowywać należytą staranność i uczciwość przy przygotowywaniu planów co do kosztów, zakresu usług i spodziewanych rezultatów. Nie będą czerpać żadnych korzyści osobistych ani finansowych z wiedzy zdobytej podczas realizacji projektów.

W podobnym duchu wypowiada się także kodeks etyczny Stowarzyszenia Project Management Polska, części International Project Management Association. "Osoby zajmujące się zarządzaniem projektami zobowiązane są w swej pracy: sprawować kierownictwo projektu, mając na celu promowanie maksymalnej efektywności, przy jednoczesnym dążeniu do minimalizacji kosztów; stosować najnowocześniejsze narzędzia i techniki w zakresie zarządzania projektami, by zapewnić realizację celów zgodnych z założeniami planu projektu, a dotyczących jakości, kosztu i czasu wykonania; traktować sprawiedliwie wszystkich członków zespołu, kolegów i współpracowników wykonujących projekt bez względu na rasę, religię, płeć, preferencje osobiste i kulturowe, wiek lub narodowość; zapewniać członkom zespołu wykonującego projekt odpowiednie warunki pracy; poddawać pracę uczciwej ocenie, bezstronnie wysłuchiwać innych racji oraz w należny sposób uznawać wkład innych osób; wspierać członków zespołu, kolegów i współpracowników wykonujących projekt...".

Niestety codzienna praktyka przynosi wiele problemów, których rozstrzygnięcie na gruncie standardów zawodowych jest trudne.

Trudna rola człowieka z zewnątrz

Najwięcej dylematów do rozstrzygnięcia mają zwykle menedżerowie zatrudnieni u dostawców technologii. Ich rola jest trudna z przynajmniej trzech względów.

Po pierwsze, zwykle nie są do końca wprowadzeni w charakter uzgodnień podjętych przez handlowców. Dopiero w trakcie projektu w pełni poznają zakres oczekiwań klienta i obietnic złożonych przez firmę, którą reprezentują. Już w tym momencie stają często przed poważnymi dylematami. Czy firmować swoją osobą przedsięwzięcie, o którym od początku wiadomo, że nie ma szansy powodzenia? W którym momencie i w jaki sposób zakomunikować to klientowi, już na wstępie narażając się na ryzyko zerwania kontraktu? Czy może w momencie, gdy rezygnacja z realizacji przedsięwzięcia będzie wiązała się z tak dużymi kosztami po stronie klienta, że będzie on niemal "skazany" na współpracę z firmą.

Po drugie - kierownicy projektu stają często w obliczu różnych gier, prowadzonych przez własną firmę

albo przez pojedyncze osoby za-angażowane w przedsięwzięcie. "W budżecie projektu pojawiają się różne dodatkowe koszty, nieznane firmy, których rola w przedsięwzięciu jest bliżej nieokreślona" - tłumaczy jeden z kierowników projektów. Mogą to być prowizje dla firmy lub osób trzecich, które pomogły w załatwieniu kontraktu dostawcy, co jest dopuszczalne i mieści się w "zwyczajach" przyjętych przez rynek. Może to być też jedna z metod wyprowadzenia pieniędzy za kontrakt przez handlowców lub przez kogoś po stronie zamawiającego. A to już sytuacja budząca poważne rozterki wśród kierowników projektu, którzy odpowiadają za realizację budżetu.

Kierownik projektu zaangażowany przez dostawcę staje wobec sprzecznych interesów zamawiającego i wykonawcy. Ten pierwszy spodziewa się wykonania w terminie i budżecie rozwiązania, które będzie zgodne z jego oczekiwaniami, zwykle ewoluującymi w miarę realizacji projektu.

W interesie wykonawcy przede wszystkim jest realizacja projektu przy jak najniższych kosztach własnych. Drugim z celów jest przywiązanie odbiorcy usług na dłużej. "Gdy trafiam do klienta, realizowany projekt ma dla mnie znaczenie drugorzędne. Podstawowym zadaniem jest rozpoznanie potrzeb klienta i sprzedaż kolejnych usług" - mówi jeden z kierowników projektu. Najlepszym sposobem na zapewnienie firmie kolejnych kontraktów jest realizacja projektu w taki sposób, by musiał on kupić od dostawcy kolejny pakiet usług.

Do perfekcji taki model działania opanowały niektóre firmy doradcze. "W chwili gdy projekt przekroczy pewną fazę krytyczną, konsultanci mówią klientowi, że dla zabezpieczenia korzyści biznesowych płynących z realizacji projektu musi on zainwestować w reorganizację firmy. Zwykle firmy podsuwają przy tej okazji kilku swoich pracowników, których «odstępują» klientowi. Oczywiście w ten sposób zapewniają sobie popyt na kolejne usługi" - opowiada właściciel jednej z firm IT.

Czy wykonanie tego zadania w sposób, który oznacza ograniczenie wyboru dostawcy i dodatkowe wydatki w przyszłości, jest działaniem etycznym? Wiele z tych sytuacji wynika ze słabego przygotowania merytorycznego odbiorcy usług, więc na gruncie etyki w biznesie takie działania można by uznać za uzasadnione. Pytanie tylko, czy także dla kierownika projektu, który podjął zobowiązanie dotyczące dostawy rozwiązania zaspokajającego pewną potrzebę biznesową? Na to nakładają się jeszcze rozterki związane ze standardami profesjonalnymi, a więc przede wszystkim terminową realizacją zamówionych usług.

Konflikt lojalności

Ten dylemat doskonale ilustruje jeden z podstawowych problemów, przed którym stają kierownicy projektów. W stosunku do kogo powinien być przede wszystkim lojalny kierownik projektu? Wobec firmy, która zleciła mu realizację projektu? Jak daleko powinny sięgać granice tej lojalności? Czy w ramach tej lojalności powinien on posuwać się do działań na pograniczu legalności i zatwierdzać fikcyjne wydatki? Jak daleko powinna sięgać lojalność kierownika projektu wobec zamawiającego? I wobec kogo po stronie klienta powinien być lojalny kierownik projektu? To całkiem realny problem, uwzględniając częstą różnicę interesów pomiędzy zamawiającym jakąś usługę, a więc działami biznesowymi przedsiębiorstwa, a działem technologicznym. "To trudny dylemat trochę przypominający niemal sytuację rodzinną, w której mamy bliższych i dalszych krewnych. W tym przypadku wielu kierowników projektów jako punkt odniesienia wybiera działy IT" - mówi Piotr Kulczycki, menedżer w firmie Microman, odpowiedzialny za realizację projektów.

W obszarze szeroko rozumianej etyki pojawia się również kwestia odpowiedniego traktowania pod-wykonawców oraz członków własnego zespołu. W tym pierwszym przypadku większość dylematów ma pragmatyczne rozwiązanie. "Barierę określa tu dobrze rozumiany własny interes. Z tego punktu widzenia nadmierne wykorzystywanie podwykonawcy nie ma sensu, bo bardzo szybko może się okazać, że po kilku latach nie będziemy mieli z kim realizować projektów" - uważa Marcin Jaruszewicz, kierownik projektów z firmy Ipix. Pomiędzy "nadmiernym wykorzystywaniem" a "zwyczajną praktyką biznesową" jest jednak wiele działań, o których jednoznaczną ocenę etyczną bardzo trudno.

W przypadku podwładnych sprawa jest jeszcze trudniejsza. Na ile daleko w obietnicach wobec współpracowników może się posunąć kierownik projektu? Czy przewidując opóźnienia w realizacji projektu powinien zakomunikować to swojemu zespołowi? Nawet kosztem jego demotywacji, a więc także pozbawienia się szansy na sukces? "Kierownik projektu jest odpowiedzialny za swoich ludzi nawet po zakończeniu projektu. Oznacza to, że w końcowej fazie projektu nie może pozostać obojętny na fakt, że mogą oni pozostać bez pracy" - mówi Rafał Gęślicki.

Rozstrzygnięcie tych dylematów zależy w dużej mierze od tego, kto realizuje projekt. Nieco inną motywację mają pracownicy oddelegowani do realizacji projektu przez daną firmę, inną "wolni strzelcy", dla których podstawowym celem jest wykonanie projektu, a więc terminowa dostawa rozwiązania. "Także motywacja uczestników projektów, nazywanych «marszami śmierci» często wykracza poza kwestie związane z samym projektem" - mówi Tomasz Byzia, prezes i współzałożyciel spółki doradczej . Można by zatem przyjąć, że stopień otwartości i prawdomówności zależy także od tego, jakim zespołem zarządza kierownik w trakcie projektu.

Prywatna perspektywa

Rozważając problem lojalności, nie wolno zapominać także o wymiarze zawodowym dotyczącym już bezpośrednio samego kierownika projektu. Tu także czyha na niego wiele trudnych do rozstrzygnięcia dylematów. Jak zachować się w sytuacji, gdy klient, u którego realizowany był projekt, proponuje dobrą posadę u siebie w firmie? (Problem ten dotyczy w równej mierze wykonawcy, co zamawiającego.) Kiedy i w jakim zakresie kierownik może wykorzystać wiedzę nabytą w trakcie prowadzenia przedsięwzięcia? To pytania być może najtrudniejsze, bo dotyczące korzyści czerpanych z pracy przez samego kierownika projektu. Właśnie dlatego problem etyki kierownika projektów jest na tyle ważny, że przy jego rozstrzyganiu dobrze czasem uciec się nawet do modlitwy.