Jednak w latach 90. system Della zaczął się załamywać. Dało znać o sobie zaniedbanie działu badań i rozwoju oraz rozbudowy infrastruktury firmy. Dell popełniał błędy technologiczne, nie był w stanie obniżać kosztów. Konkurencja pokonywała go jego własną bronią. Compaq zapewnił swoim klientom dwa razy krótszy czas dostawy i trzy razy dłuższą gwarancję. Zaczął stosować tzw. sprzedaż bezpośrednią. Wypowiedział też wojnę cenową. Wprowadził na rynek tanie modele dla indywidualnych odbiorców. Obniżał raczej koszty niż ceny, stać go więc było na kontynuowanie badań. Compaq połączył strategię doskonałości operacyjnej ze strategią szybkiego reagowania na każdą kompleksową potrzebę wybranego segmentu rynku.

Wszystko czego zechcą

Strategię zaskarbiania lojalności klientów, nieomal bez oglądania się na koszty, stosował m.in. IBM w czasach swojego największego rozkwitu. Robił to jednak za długo i konkurencja prześcignęła go zarówno w obniżaniu kosztów, jak i w innowacyjności. Jednak nawet w najgorszym czasie, w chwilę po objęciu stanowiska prezesa koncernu, Louis Gerstner stanowczo stwierdził: "Damy klientom wszystko, czego zechcą" i ostro skrytykował wszystkich sugerujących zawężenie oferty. "Klienci chcą przedsiębiorstwa, które zaoferuje im rozwiązanie wszelkich problemów w elektronicznym przetwarzaniu danych". - podsumował dyskusję.

Nowa, obowiązująca od początku roku strategia handlowa IBM realizuje tak nakreślony cel. Koncern zorganizował swoje segmenty obsługi klientów wedle rodzajów biznesu, jakim się zajmują, np. bankowość, transport, ubepieczenia. Podział geograficzny przestał być istotny, wszystkie oddziały podlegają centrali w Stanach Zjednoczonych. Zdaniem Lucio Stancy, dzięki temu, specjalistyczne potrzeby konkretnych klientów będą lepiej i wszechstronniej zaspokajane, a firma będzie mogła wypracować uniwersalne, ponadnarodowe standardy.

W Polsce utworzono trzy takie specjalistyczne segmenty. Zdaniem Antoniego Rozwadowskiego, dyrektora generalnego IBM Polska, ustanowienie oddziału zajmującego się bankowością i oddziału zajmującego się przemysłem nie wprowadzi w naszym kraju jakichś rewolucyjnych zmian w obsłudze klientów, będą to bowiem robić ci sami ludzie. Natomiast ustanowienie komórki zajmującej się kontaktami z klientami z administracji wprowadzi dosyć istotne usprawnienia. Dyrektor Rozwadowski przypomina, że od początku swojej pracy w Polsce chciał zbudować firmę według branż. "Powstała jednak struktura geograficzna, ponieważ nie było odpowiednio wykszkolonej kadry. Obecnie są już tacy ludzie".

Stawka na nowości

W przedsiębiorstwach zorientowanych przede wszystkim na nowości, najważniejsza jest umiejętność dostrzegania dobrych pomysłów powstających gdzie indziej i wykorzystywania ich u siebie. Pomysł musi być szybko zamieniony na produkt. Dla takich firm mniejsze znaczenie ma to, czy zebrano już wszystkie zyski z aktualnie oferowanego towaru, od tego, że przedsiębiorstwo jest w stanie zaprezentować następny nowocześniejszy wyrób. Menedżerowie firm innowacyjnych podejmują decyzje bez zwłoki i szczegółowych analiz. Osiągają sukces, oszczędzając na czasie.

Firmy liczą, że klient powie im, czego tak naprawdę oczekuje. Zabiegają o jego lojalność. Ogłaszają go królem nad przedsiębiorcami. Ale klient też nie jest zawsze doskonały, zwłaszcza klient polskich firm komputerowych. Często podejmuje decyzje pod wpływem impulsu, źle zrobionych kalkulacji, podpowiedzi osób zaprzyjaźnionych, ale nieprofesjonalnych. Polski klient na ogół charakteryzuje się niską kulturą techniczną. Oczekuje, aby komputery pracowały według logiki zdroworozsądkowej, a nie według procedur informatycznych. Zdaniem niektórych informatyków, niechęć i strach wielu przedsiębiorców i pracowników przed komputeryzacją bierze się w dużej części z braku dyscypliny umysłowej. "Wszak napisanie czegokolwiek na klawiaturze wymaga jasnego sformułowania myśli" - dowodzą nieco złośliwie. Jakikolwiek by jednak ów klient był, to właśnie on stanowi o "być albo nie być" firmy, która ma go obsłużyć.