Delegowanie uprawnień i obowiązków to jedna z podstaw sprawnego funkcjonowania organizacji. Niestety, często to proste z pozoru zadanie okazuje się skomplikowane, niewdzięczne i ryzykowne.

Delegowanie to wręczanie władzy innym. Dla wielu szefów jest to czynność niełatwa, ponieważ wiąże się z poczuciem utraty kontroli nad firmą i brakiem pewności co do rezultatów. Z praktyki jednak wynika, że gdy jasno się zdefiniuje, co ma zostać zrobione i jaki powinien być wynik tej pracy, pracownik na pewno sobie poradzi. Kluczem skutecznego delegowania jest jasne określenie celów, sposobu dojścia do nich i końcowego efektu, zanim powierzy się zadanie komukolwiek.

Zobacz również:

• Wiemy kto może zastąpić Tima Cooka jako CEO Apple
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"

Co można powierzyć

Zasadą leżącą u podstaw delegowania uprawnień jest przekazywanie innej osobie, na niższym szczeblu zarządzania, części formalnej władzy i odpowiedzialności za wykonanie określonych zadań. Teoria mówi, że delegować należy przede wszystkim zadania oraz kompetencje rutynowe i operatywne, ale nie zadania strategiczne. Pozwala to na odciążenie przełożonych, zwłaszcza od wykonywania działań powtarzalnych, na rzecz rozwiązywania problemów strategicznych. To teoretyczne blaski delegowania. Towarzyszące im potencjalne cienie to: zbiurokratyzowanie organizacji, nadmierna stabilizacja rozwiązań strukturalnych i możliwe konflikty, wynikające z niechęci delegowania uprawnień przez kierowników oraz niechęci do przejmowania odpowiedzialności przez podwładnych.

O tym, które sprawy można delegować, a które zarezerwować wyłącznie dla siebie, decyduje każdorazowo kierownik, biorąc pod uwagę zdolności pracowników i zaufanie do ich kompetencji oraz ich chęć włączania się do rozwiązywania problemów. Delegowaniu nie podlega wyznaczanie strategicznych celów.

Najkrócej mówiąc, delegowanie uprawnień to:

• przekształcanie celów w zadania i przekazywanie ich do realizacji podwładnym;
• wyposażanie podwładnych w uprawnienia niezbędne do realizacji zadań;
• jasne określanie obowiązków podwładnych i powierzonych im zadań.

Jeśli proces ten przebiega prawidłowo, pracownicy stają się bardziej aktywni, dzięki większej swobodzie podejmowania decyzji, w większym stopniu wykorzystują swoją wiedzę, przełożony łatwiej dostrzega, które osoby zasługują na awans. W dodatku, zwiększenie szybkości podejmowania decyzji pozwala na sprawniejsze reagowanie firmy na zmiany na rynku.

Delegowanie uprawnień może mieć postać okazjonalną, jako polecenie wydane w określonej sytuacji, lub być zasadą obowiązującą w toku całej pracy. W wielu firmach służą temu opisy stanowisk pracy, które określają jednolite standardy dla poszczególnych stanowisk, bez względu na to, kto aktualnie tę pracę wykonuje. Jednak zakresy obowiązków to tylko wskazanie kierunku i wytyczenie drogi, po której ma dążyć innowacyjny, świadomy swojej roli pracownik. To pomoc, a nie ograniczenie.

Według dr. Bogusława Federa z Centrum Kształcenia Liderów, delegowanie uprawnień to dawanie pracownikom oparcia i opieki, prowadzenie w kierunku osiągnięcia celu, a nie wytyczanie zadań i rozliczanie z wyników. Jeśli jest odwrotnie, pracownik czuje się zwolniony z odpowiedzialności. W delegowaniu, które polega na przekazywaniu uprawnień, możliwości i umiejętności, kluczowe jest dzielenie się z pracownikami wiedzą, doświadczeniem, tak aby wspólnie osiągać wyznaczone cele, np. poprawiać wyniki firmy. "Z moich obserwacji wynika, że w praktyce wcale nie jest to popularne rozumienie tej kwestii" - mówi dr Bogusław Feder.

Ryzyko

Czemu tak się dzieje? Delegowanie uprawnień jest obarczone ogromnym ryzykiem. Menedżer powinien być zdolny do podjęcia takiego ryzyka, zaufania pracownikowi i oddania części swoich uprawnień. Powinno to prowadzić do współpracy. Jeśli firma zorganizowana jest na zasadzie sztywnej hierarchii, z szefem wydającym w autorytarny sposób polecenia, rzeczywistej współpracy jest mało.

"Zdarzają się szefowie, którzy wszystko chcieliby robić sami. Jednak w rzeczywistości nie mogą robić wszystkiego i powinni skoncentrować się na swoich najsilniejszych stronach, nie rozpraszając się w zbyt wielu kierunkach" - twierdzi Jerzy Gut z firmy Grupa Szkoleniowa Kontrakt OSH. Bogusław Feder uważa, że obecna sytuacja w polskich firmach przypomina to, co na Zachodzie działo się w latach 60. Menedżerowie brali na siebie wszystkie obowiązki, zadania, a pracownikom powierzali jedynie niewielkie prace, konkretne drobne sprawy, którym podwładni na pewno byli w stanie podołać.

Zdaniem Jerzego Guta sytuacja się poprawia - 10 lat temu szefowie autorytarni, którzy innym powierzali jedynie mechaniczne prace, zdarzali się częściej. Teraz proporcje zaczynają się odwracać. Autokraci są wynajmowani do sytuacji kryzysowych, a później odsuwani, ponieważ w dobrych czasach trzeba dawać pracownikom tyle samo wzmocnień negatywnych, ile pozytywnych. Przy autorytarnym szefie ludzie stają się posłuszni i dyspozycyjni, ale spadają ich samodzielność i lojalność.

"Sposób delegowania odpowiedzialności przez szefa zależy w dużej mierze od typu jego osobowości. Zależy też od tego, w której fazie kariery w firmie się znajduje. Menedżerowie, którzy niedawno awansowali, zazwyczaj usiłują wszystko robić sami, żeby zdążyć, żeby obronić swoją pozycję. W ferworze walki zapominają o delegowaniu zadań. Uważają, że jeśli wszystkiego doglądają sami, to możliwość wpadki jest mniejsza. Tak dzieje się zwykle przez kilka pierwszych lat kariery kierownika" - opowiada Jerzy Gut.

"Aby delegować uprawnienia, trzeba mieć wizję zadań, ról, które poszczególne osoby mogą w nim odegrać, dać pracownikom narzędzia i odpowiedzialność. Menedżerowie często chcą podejmować takie ryzyko, ale obawiają się braku odpowiedzialności pracowników za niepewny wynik - sukces lub porażkę. Pracownik też żywi obawy, że może się nie udać, mimo że ma zasoby i uprawnienia. Może podejmować decyzje, np. udzielać rabatów, dobrać współpracowników, byle osiągnąć wynik. Woli jednak cząstkowe, proste zadania, niewiążące się z ryzykiem i niepewnością" - podkreśla dr Bogusław Feder.