Co z oczekiwanym przełomem w tworzeniu oprogramowania, z przejściem od modelu rzemieślniczego do przemysłowego? W jaki sposób zmieni to jakość systemów ERP i w konsekwencji jakość zarządzania?

Ta zmiana cały czas zachodzi. Jest dostępnych coraz więcej nowych narzędzi do tworzenia oprogramowania. Można kupić wiele ramowych rozwiązań, na których potem można oprzeć rozwój własnych narzędzi. W ten sposób postąpiliśmy na przykład z naszym rozwiązaniem raportowym czy rozwiązaniem interfejsu dla użytkownika. Jest coraz łatwiej znaleźć takie ramy czy metodyki, które można potem wykorzystać. W tym względzie mamy do czynienia z prawdziwym przyspieszeniem. Gdyby poszukać analogii, być może najłatwiej można by to porównać do rozwoju przemysłu samochodowego, gdzie początki to była produkcja rzemieślnicza, potem Ford wprowadził linię produkcyjną, a następnie GM - komponentyzację (componentization). W sferze tworzenia oprogramowania jesteśmy, jak sądzę, na etapie początkowym fazy komponentyzacji. Nie stanie się to ciągu jednego dnia, ale komponentyzacja niewątpliwie przyczyni się do poprawy jakości dostarczanego oprogramowania.

Jak wyglądają działania podejmowane w tej sferze przez QAD?

Nasza innowacja to sposób, w jaki te klocki oprogramowania, które same w sobie są coraz doskonalsze, składamy. Nie zakładamy natomiast przyjmowania roli innowatora czy rewolucjonisty w samym oprogramowaniu. My musimy wiedzieć, jak przygotować ze składników produkt, który odpowiada bieżącym i przyszłym oczekiwaniom przedsiębiorstw. Nasza innowacyjność przejawia się właśnie na takim metapoziomie. Wynika ona z bardzo dokładnej, nieustannej obserwacji przedsiębiorstw produkcyjnych i modeli, w jakich działają oraz wyzwań z tym związanych.

Podkreśla Pani znaczenie bliskich relacji z odbiorcami. Jak w tym kontekście Pani firma odbiera dynamiczne zmiany w sposobie zarządzania sferą IT, jakie znajduje to odbicie w produktach?

Z globalnej perspektywy IT staje się coraz bardziej kwestią zarządzania infrastrukturą i usługami do wynajęcia. Decyzje podejmują wspólnie CIO, CMO, CFO. Model, w którym powstają decyzje o zastosowaniu tych czy innych produktów, jest coraz częściej efektem wypracowania wspólnie określonej koncepcji. Zatem z naszego punktu widzenia nie pracujemy już tylko dla CIO, lecz także dla pozostałych osób z grona C. Trzeba brać pod uwagę ekonomiczne uwarunkowania i uzasadnienia wykorzystania przez te osoby, w ramach ich funkcji, naszych aplikacji.

Jakie miary, według Pani, najlepiej oddawałyby efektywność wdrożenia ERP w odniesieniu do dzisiejszych modeli biznesowych i modeli biznesowych przyszłości?

Myślę, że niedocenianym, a ważnym i coraz ważniejszym obszarem decydującym o wartości systemu ERP jest jego wpływ na elastyczność i zwinność firmy (flexibility and agility). Stosownie do tego można zapytać: czy wdrożenie ułatwia firmie wprowadzanie zmiany? I, po drugie: czy sprzyja gotowości do przystosowania się do zmieniających się warunków? Często wdrożenia petryfikują firmę, zatrzymują jej naturalną ewolucję; czyniąc wszelką zmianę wydarzeniem z pogranicza horroru, zniechęcają do ich wprowadzania. Efektywność wdrożenia ERP powinna wyrażać się także rozwojem potencjału adaptacji do zmiany stosownie do zmieniających się uwarunkowań.