Sposób na konkurencyjność

Od zdobywania kapitału na giełdzie ważniejsze jest generowanie kapitału przez ludzi. Ale jak wyzwolić ten potencjał ze zmęczonych i rozczarowanych pracowników?

Pracownicy są zmęczeni i rozczarowani po kilkunastu latach restrukturyzacji, realizowania nieskutecznych planów strategicznych i równie nieskutecznych aliansów strategicznych - to wnioski z badań opisanych w MIT Sloan Management Review przez Christophera A. Bartletta i Sumantrę Ghoshal. Restrukturyzacje były nastawione na wydobycie z pracowników maksimum wydajności i motywacji, ignorowały natomiast kapitał ich wiedzy i kreatywności. Szczegółowe planowanie strategiczne prowadzone przy pomocy zestawu sformalizowanych narzędzi spłycało, zamiast pogłębiać rozumienie strategii przez kierownictwo naczelne. Nie mogło być skuteczne, skoro konkurencja imitując liderów posługiwała się tymi samymi podręcznikami. Oba podejścia miały wspólny cel: wyśrubować wartość giełdową przedsiębiorstwa, aby mogło ono pełnymi garściami czerpać kapitał z rynku. Lecz restrukturyzacje, inwestycje i alianse nie nadążały za szybko postępującą dewaluacją tej wartości. Gdy w końcu dostrzeżono, że bardziej trwałą przewagę może zapewnić trudna do skopiowania kultura korporacyjna i intelektualny potencjał załogi, okazało się, że wykorzystanie tych źródeł jest prawie niemożliwe z powodu tradycjonalizmu dyrektorów naczelnych. Toteż zdaniem autorów badań niezbędna jest zmiana podejścia szefów w trzech kluczowych obszarach.

Po pierwsze, trzeba pozbyć się głęboko zakorzenionego przekonania, że kapitał finansowy jest najważniejszy wśród zasobów przedsiębiorstwa. W olbrzymiej większości przypadków to po prostu nieprawda, a nadmiar kapitału sprawia, że firmy często nie są w stanie zaproponować w budżetach wystarczająco efektywnego wykorzystania go. Przeważnie próbują ratować spadającą rentowność łącząc się z innymi firmami. Tylko nieliczne, najbardziej dojrzałe, dochodzą do wniosku, że kapitał ludzki jest wart o wiele więcej niż majątek zapisany w księgach. Lecz pompowanie pieniędzy w zdolnych pracowników przynosi złudne efekty, jeśli nie daje się im ambitnych zadań i samodzielności.

Zobacz również:

Po drugie, trzeba odejść od założenia, że akcjonariusze są najważniejszym źródłem kapitału, a ich interes musi mieć dominujący wpływ na strategiczne cele przedsiębiorstwa. Źródłem kapitału są wszyscy kontrahenci społeczni przedsiębiorstwa, a obecne trudności w rekrutacji personelu oraz problemy z motywacją i lojalnością pracowników wskazują na rosnącą wagę wartościowego kapitału ludzkiego. Lecz kapitał ten pracuje tylko wtedy, gdy ludzie dzielą się swą wiedzą i doświadczeniem, więc lojalność i zaangażowanie pracowników urasta do rangi kluczowego czynnika konkurencyjności.

Po trzecie, niezbędna jest zmiana roli kierownictwa naczelnego. Nie można już dłużej wierzyć w omnipotencję zarządów i zarządzać zmianami poprzez przydzielanie zadań w ramach projektów obmyślanych na najwyższych szczeblach. Najbardziej wartościowa wiedza tkwi w głowach ludzi na wszystkich szczeblach, w bezpośrednim kontakcie z klientem, konkurentem i technologią. Kierownictwo naczelne musi więc zmienić swą rolę, przeobrazić się z "technokratów" w "farmerów". Zamiast alokować środki w konkurujące ze sobą projekty, powinno koncentrować je na inicjatywach oddolnych, zwłaszcza wykraczających poza obszar poszczególnych departamentów. Być może najważniejszym zadaniem szefa naczelnego jest dziś nadawanie sensu indywidualnym wysiłkom każdego podwładnego.