Śmierć Wisza, czyli finansowe niebezpieczeństwa przejść fazowych

Jeśli firma rozrasta się powoli, to jest czas, aby nauczyć się radzić sobie z nowymi problemami. Lecz jeżeli rozrasta się szybko?

Jeśli firma rozrasta się powoli, to jest czas, aby nauczyć się radzić sobie z nowymi problemami. Lecz jeżeli rozrasta się szybko?

Działalność biznesową, niezależnie od jej rodzaju, często zaczyna się od założenia małej, kilkuosobowej firmy. Mieści się ona w pomieszczeniu wielkości przeciętnego polskiego mieszkania (często wręcz w przeciętnym mieszkaniu) i składa się z kilku osób, które najczęściej już przed założeniem firmy dobrze się znały. Często nawet połączone są one więzami rodzinnymi. Zdarza się, że po pewnym czasie firma zaczyna świetnie prosperować i w związku z tym gwałtownie się rozrasta. Liczba zatrudnionych osób wzrasta do kilkudziesięciu, powstają biura firmy, filie. Oczywiście, pociąga to istotne zmiany w strukturze firmy: powstaje nowy jakościowo system, znacznie różniący się od starego. Tego typu zmiany fizycy nazywają przejściami fazowymi. Jeśli - jak wspomniano - proces ten odbył się w krótkim czasie, to jest niemal regułą, że firma wspaniale dotąd działająca zaczyna mieć duże problemy. Ich pojawienie się jest wynikiem wystąpienia jakościowo nowych zjawisk związanych z zarządzaniem. Przed ich opisaniem, zapoznajmy się z fragmentami dwóch powieści historycznych, które są doskonałą ilustracją różnic w zarządzaniu firmą małą i dużą, mimo że dotyczą spraw od biznesu raczej odległych. Niewątpliwie traktują jednak o zarządzaniu.

Obrona zagrody

Pierwszy fragment (Józef I. Kraszewski "Stara baśń") opisuje obronę zagrody należącej do jednego z rodów plemiennych przed oddziałem wysłanym przez księcia (rzecz dzieje się w IX wieku). Obrońców jest nie więcej niż pięćdziesięciu, niewielkie rozmiary zagrody pozwalają na bezpośrednie dowodzenie przez naczelnika rodu, który przez cały czas ma łączność wzrokową i głosową ze wszystkimi obrońcami i widzi całą walkę.

"...gromadą całą rzucili się na nieustraszonego starca, który teraz dopiero dobył miecza spod poły. Zza płotów, tynów, ścian wszystek jego lud, synowie, czeladź wyrwała się z ogromnym wrzaskiem, napinając łuki i zamachując procami. Ale Wisz ten zapęd skinieniem ręki powstrzymał.

Knezowscy ludzie, niespodzianym ukazaniem się obrońców trochę przerażeni, w tył się cofnęli.

- Będziemy się bronili! - zawołał stary. - Idźcie, jeśli nie chcecie, żeby się tu krew polała... A tobie - rzekł zwracając się z gniewem do Smerdy - tobież to przystało napadać na swoich i służyć obcym?... Ty niewolniku podły!

Smerdzie twarz cała krwią zapłonęła, targnął się i swoich, co stali opodal, zaczął bezcześcić.

- Bij, a morduj! - krzyknął.

Strzały poleciały z obu stron".

Dla zainteresowanych podaję, że zagroda się obroniła, ale Wisz zginął.

Obrona miasta

Drugi fragment (K. Bunsch "Rok tysięczny") opisuje obronę Niemczy w roku 1018. Wały obronne miały obwód około 1,5 km, a obrońców było kilkuset. O bezpośrednim dowodzeniu nie mogło więc być mowy.

"Twarz żupana spokojna była jak zawsze, ale jakby zmalała i postarzała. Ze zmarszczoną brwią słuchał Rusoty, który dowodził obroną od zachodniej strony. Rusota nie starał się ukryć swojego przygnębienia, bo - nie bacząc na Milika i jego ludzi - rąbnął:

- Jeśli nie dacie choć z dwudziestu chłopa i tyleż niewiast lubo bodaj wyrostków, sami brońcie tynów od stawu. Aż się na nim roi od tratew i ani chybi tamtędy pójdą uderzenia. A ja ni jednego nie przetrzymam.

Misłosław zmarszczył się. Zdało się Milikowi, że wybuchnie, ale jeno rzucił ostro:

- Ja bronię całego grodu i sam wiem najlepiej, kogo i gdzie postawić.

Żyły nabrzmiały mu na skroniach, widno hamował się. Dodał jednak zgryźliwie:

- Z tych se dobrać możecie, co pod kościołem leżą. Innych nie mam.

- A ci? - warknął Rusota, wskazując na Milika i jego wojów. - Gdy my z nóg lecim, oni bąki zbijają, zęby do białek miast do Niemca szczerząc.

Milik już miał na końcu języka, że obejmie obronę od zachodu. Ale zmilczał, gdy żupan odparł zimno:

- Jutro odrobią za trzy dni z okładem. Daj Bóg, by wydolili... Machin i pocisków macie, ile strzyma. Porozbijać tratwy, to i natarcie osłabnie.

- Ale po dwie ręce jeno mamy. Kto machiny będzie napinał?

Żupan wzruszył tylko ramionami i odszedł".

Brak miejsca nie pozwala na zaprezentowanie tych fragmentów, które mówią o zapewnieniu wewnątrz grodu możliwości szybkiego przerzucania obrońców w dowolne miejsce, systemu gońców i sygnałów dźwiękowych, działalności starszyzny pełniącej funkcje doradcze, wreszcie rokowań z oblegającymi prowadzonymi przez wyłonione przez obie strony delegacje.

Porównanie

Nawet pobieżna analiza ujawnia, że w przedstawionych przypadkach sposoby zarządzania obroną diametralnie się różnią. Sprecyzujmy więc te różnice z równoczesnym odniesieniem do zarządzania firmą.

W małej firmie, zilustrowanej w tekście przykładem zagrody, szef w każdym momencie ma pełną informację o sytuacji. Odbiera ją bezpośrednio. Działa w czasie rzeczywistym. Układ ma małą "bezwładność", to znaczy polecenia szefa są wykonywane od razu i mają natychmiastowy skutek ("Wisz ten zapęd skinieniem ręki powstrzymał"). Szef nie musi forsować swoich decyzji. Nie ma pośrednich szczebli zarządzania, między którymi - zwłaszcza w relacjach poziomych - mogą wystąpić lokalne konflikty interesów. W małej firmie szef na ogół ma wystarczające kompetencje, aby podejmować decyzje, bazując wyłącznie na swojej wiedzy i doświadczeniu, tym bardziej że problemy, które musi rozwiązywać, zazwyczaj są proste. Bezpośrednio prowadzi rozmowy z podmiotami zewnętrznymi. Jego interlokutorem jest na ogół szef firmy podobnej wielkości.

W dużej, rozbudowanej firmie szef w żadnym momencie nie ma pełnej informacji o całym przedsiębiorstwie. Jeśli zdobywa pełną informację o pewnym fragmencie systemu, np. idzie na określony odcinek wałów obronnych lub dogłębnie analizuje sytuację określonego działu, to traci z oczu resztę. Jeśli natomiast chce ogarnąć całość, to otrzymuje informacje pośrednio - występuje kanał przesyłania informacji i nadawca - z wszelkimi tego faktu konsekwencjami. Informacja jest bowiem przez nadawcę wstępnie przetworzona, np. przesyłane jest tylko to, co nadawca uzna za istotne. W kanale informacyjnym mogą nastąpić zakłócenia, opóźnienia lub wręcz zablokowanie informacji, np. goniec może zostać zabity, sygnał dźwiękowy może być nie dosłyszany, w przypadku firmy raport może utknąć w czyjejś szufladzie. Szef dużej firmy często ma informacje nieaktualne. Z chwilą otrzymania informacji sytuacja może być inna niż donosi informacja. Szef musi umieć wnioskować o stanie obecnym na podstawie informacji o stanie przeszłym.

W większej firmie polecenia muszą być wdrażane, czyli muszą iść w dół przez pośrednie szczeble zarządzania. Na każdym szczeblu muszą być tłumaczone na realia danego szczebla. Często trwa to stosunkowo długo.

Szef musi forsować swoje decyzje wobec różnych podmiotów decyzyjnych, np. rady nadzorczej i kierowników poszczególnych działów w firmie. Mają oni możliwość weta. Może ona wystąpić np. w takiej formie, że kierownik działu wykorzystując fakt, iż dyrektor nie ma wystarczającej wiedzy z danej dziedziny, może stwierdzić, że jego dział, z przyczyn obiektywnych, nie jest w stanie decyzji dyrektora wykonać. Przedstawiciele poszczególnych działów mogą starać się również wciągnąć dyrektora w rozgrywki między sobą lub przynajmniej zapewnić sobie jego poparcie. Nie zawsze dyrektor ma na tyle silną osobowość, aby powiedzieć, że "dowodzi całością obrony grodu".

W dużej firmie szef musi bazować na opiniach fachowców. Trudność polega na tym, że na ten sam problem np. główny księgowy, szef działu zaopatrzenia czy szef działu informatyki mają inne spojrzenia i - co za tym idzie - mogą forsować różne rozwiązania. Ponadto problemy do rozwiązania są zazwyczaj na tyle skomplikowane, że decyzja jest trudna nawet przy założeniu, iż dyrektor ma całą niezbędną wiedzę fachową.

Są to problemy, które pojawiają się przy rozrastaniu się firmy, a są związane ze zmianą jej struktury, specyfiki przesyłania informacji, potrzebą multidyscyplinarnego podejścia do rozwiązywania problemów, możliwością pojawienia się konfliktów interesów wewnątrz firmy, komunikacją ze światem zewnętrznym i wystąpieniem jakościowo innych zjawisk psychologicznych czy nawet socjologicznych. Jeśli firma rozrasta się powoli, jest czas, by nauczyć się radzić sobie z nowymi problemami. A jeśli rozrasta się szybko? Wtedy wiedza o tym, co nam grozi, jest dobrą bazą do tego, aby wyjść z tych pułapek obronną ręką.

Andrzej Bielecki jest pracownikiem Instytutu Informatyki Uniwersytetu Jagiellońskiego.