Siedem paradoksów outsourcingu
-
- Antoni Bielewicz,
- 18.09.2007
6 Nie stać nas na outsourcing
Poważną barierą utrudniającą inwestycje w outsourcing są dla wielu firm dotychczasowe inwestycje w rozwiązania IT. Wychodzą one z założenia, że na pracujące u nich systemy wydały już tyle, że pozyskanie podobnej usługi z zewnątrz nie ma sensu.
Na krótką metę trudno odmówić takiemu rozumowaniu racjonalnych podstaw. Z czasem jednak wdrażane z mozołem systemy okazują się coraz droższe w utrzymaniu, nie wspominając już o dalszym rozwoju.
Firma znajduje się w sytuacji bez wyjścia. Musi cyklicznie myśleć o migracji do nowego systemu albo... zlecić obsługę swoich procesów firmie zewnętrznej. Oczywiście koszt takiej usługi jest wyższy niż gdyby oddano rozwój niektórych systemów w outsourcing wcześniej.
7 Zbyt wysoka dostępność
Prędzej czy później w przedsiębiorstwach, które korzystają ze wsparcia firm outsourcingowych, zwłaszcza tych związanych z usługami wysokiej dostępności, pojawia się pytanie, dlaczego płacimy tak dużo, skoro nie mamy praktycznie problemów z funkcjonowaniem infrastruktury? Zwykle nie bierze się przy tym pod uwagę inwestycji w infrastrukturę i rozwój procesów, których po swojej stronie dokonał dostawca, a także skutków braku dostępności niektórych serwisów dla firmy. Nie patrzy się także na to, że całkowity koszt kupowanych usług jest pochodną oczekiwanego poziomu dostępności.
Tymczasem cena kalkulowana przez dostawcę opiera się na jakości oferowanej usługi i może być przyjęta jako jeden z mierzalnych czynników oceny wartości dostarczanej usługi. Oczywiście nie jedyny.
Dla Computerworld komentuje Sebastian Jakubiak, dyrektor projektów outsourcingowych w HP Polska
Wiele firm, które są potencjalnymi klientami na usługi outsourcingowe, nie dostrzega strategicznych korzyści płynących ze zlecania obsługi pewnych procesów na zewnątrz. Skupiają się na sprawach operacyjnych, nie dostrzegając zalet wynikających ze współpracy z partnerem biznesowym, który może wziąć na siebie realizację części ich zadań. (To wyzwanie dla dostawców, którzy w trosce o reputację swoją i klienta próbują minimalizować te trudne do zidentyfikowania obszary ryzyka, w konsekwencji wychodząc poza postanowienia kontraktowe i wspierając odbiorcę także w przypadku problemów, które nie leżą w obszarze zobowiązań dostawcy.)
Outsourcing IT jest przede wszystkim narzędziem strategicznym, dzięki któremu firma dokonuje wewnętrznej zmiany organizacyjnej. Zmienia się charakter pracy osób odpowiedzialnych za IT. Przede wszystkim jednak zmienia się sama firma, która dzięki ustandaryzowaniu pewnych działań może skupić się na rozwoju tych procesów, przyczyniających się do powiększania przewagi konkurencyjnej.
W przyszłości - przy dużo bardziej rozwiniętych systemach zarządzania i transferu wiedzy - być może będzie to oznaczać powstanie milionów ściśle wyspecjalizowanych firm, które w razie potrzeby będą łączyć się w sieci gotowe realizować nawet najbardziej wyrafinowane projekty biznesowe.
Taka sieć będzie rozwijać się w sposób dynamicznie inteligentny, łączyć się i dzielić w zależności od potrzeb. Po uzyskaniu masy krytycznej sieć takich powiązań może stać się odporna na wahania koniunktury, a w modelu innowacyjnym będzie w stanie kreować coraz to nowsze obszary rynku.
Podobną analogię można zaobserwować w przypadku aktualnych sieci P2P, czy oprogramowania typu open source, które zmieniają paradygmat współpracy pomiędzy ich uczestnikami ze struktury hierarchicznej na logicznie rozproszoną. Te zmiany doskonale opisują autorzy niedawno wydanej książki "The Starfish and the Spider: The Unstoppable Power of Leaderless Organizations" Ori Brafman i Rod Beckstrom.
Dostrzeżenie tych zmian wymaga jednak spojrzenia na biznes w dłuższej kilkuletniej perspektywie. Niestety w wielu przedsiębiorstwach wciąż przeważa perspektywa krótkoterminowa, która koncentruje się wyłącznie na prostej redukcji kosztów. Wartość, jaką można uzyskać z outsourcingu IT, jest zdecydowanie bogatsza.
