Selena zrewolucjonizowała system dystrybucji. Zwiększyła sprzedaż, efektywność pracowników, a towar dostarczany jest do klientów w 24 godziny.

Selena jeszcze dwa lata temu była firmą o rozproszonej strukturze dystrybucji, podobnie jak inne przedsiębiorstwa tej branży, posiadała liczne magazyny regionalne. "W magazynach pracowały odpowiednie służby pomocnicze, fakturzystki, czyli back office" - mówi Tomasz Szeląg, dyrektor generalny Seleny Polska. Współpracował z nimi front office - przedstawiciele handlowi i przedstawiciel oddziału, który zarządzał sprzedażą. Towar był dystrybuowany z magazynu centralnego do magazynów regionalnych na bazie prognozy, sporządzanej na podstawie historii sprzedaży i obarczonej bardzo dużym błędem.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Rozproszona struktura hierarchiczna

Gdy firma zaczęła się bardzo intensywnie rozwijać, sprzedawać coraz więcej produktów, pojawiły się problemy. Trzeba było wynajmować coraz większe magazyny, zwiększać służby back office, żeby mogły poradzić sobie z masą towaru. Coraz trudniej było efektywnie zarządzać zespołem.

Selena zatrudnia 70 przedstawicieli handlowych. Mogła zdecydować się na rozbudowę struktury hierarchicznej, tak aby wszyscy kontrolowali by się nawzajem - firma przerodziłaby się w miniaturowe bardzo kosztowne państwo policyjne.

Mogła również skopiować rozwiązanie jednego ze swoich największych konkurentów - holenderskiego koncernu Den Braven. Nie zatrudnia on własnych przedstawicieli handlowych, ale sprzedaje swoje produkty poprzez sieć zewnętrznych autoryzowanych dystrybutorów. Czuwa nad nimi 10 konsultantów technicznych z Den Braven, którzy działają regionalnie i współpracują z bezpośrednimi odbiorcami oraz dystrybutorami. Koncern ma 3 magazyny w różnych regionach Polski.

Potrzebna rewolucja

Selena nie chciała zrezygnować z przedstawicieli handlowych, ale odmienić ich życie. Potrzebna była rewolucja technologiczna. Ponieważ żadne gotowe rozwiązanie informatyczne nie było w stanie spełnić oczekiwań Seleny, jej pracownicy sami zaczęli pracować nad autorskim oprogramowaniem. Tylko część aplikacji napisała firma zewnętrzna. Przedstawicieli handlowych wyposażono w telefony komórkowe z funkcjonalnością palmtopa i z zupełnie nową wówczas funkcją GPRS (General Packet Radio Service), czyli radiowej pakietowej transmisji danych. Selena była zresztą jedną z pierwszych polskich firm, która korzystała z tego systemu na tak szeroką skalę.

Przedstawiciele handlowi przekazują teraz wszystkie zamówienia bezpośrednio od klienta, online. Mają dostęp do informacji na temat oferty asortymentowej, stanu magazynu, historii zakupów i pozostałych parametrów - marży, wolumenu sprzedaży poszczególnych grup produktów.

Szybki towar

Selena zlikwidowała magazyny regionalne, teraz wystarcza jeden centralny, którego praca została całkowicie zreorganizowana. "Bardzo dokładnie wiemy, jakie towary są w magazynie, jakie są zamówione, można dzięki temu ustawić cykl produkcyjny, sterować dostępnością towaru, zarządzać magazynem. Już po 2 miesiącach działania nowego systemu stan zapasów magazynu centralnego zmniejszył się prawie o połowę i tym samym uwolnił środki finansowe, które do tej pory były zamrożone w towarach" - tłumaczy Tomasz Szeląg.

Niemal o połowę zmniejszyły się również koszty, dzięki likwidacji lokalnych magazynów i rezygnacji z usług lokalnych firm przewozowych.

Wybrano głównego operatora logistycznego, firmę Spedpol, który spełnił jeden z podstawowych warunków: możliwość dostarczenia towaru do klienta do godziny 15.00 następnego dnia po zamówieniu.

Klienci Seleny mogą zamawiać towar również poprzez platformę internetową i przez telefon. Na razie jednak e-zakupy nie są popularne w branży chemii budowlanej.

Trudny czynnik ludzki

Czas wdrożenia systemu obliczany był na dwa lata, pracę rozpoczęto w czerwcu 2002 r., a już pod koniec roku system działał, cała firma korzystała z nowego rozwiązania. "Największym problemem była mentalność naszych ludzi, nie wszyscy zaakceptowali zmiany, nie wszyscy dostosowali się do pracy w nowym modelu biznesowym" - opowiada Tomasz Szeląg. Zatrudnienie w ciągu dwóch lat spadło o jedną czwartą - z 200 do 150 osób.

Zmienił się sposób zarządzania, co tydzień precyzyjnie prognozowana jest sprzedaż, a dyrektor handlowy dysponuje bardzo dokładnymi i wiarygodnymi danymi. Zaś dyrektor regionalny dawnego oddziału w dowolnej chwili widzi, gdzie są jego przedstawiciele handlowi, ilu klientów odwiedzili, na jakie produkty i na jaką kwotę zebrali zamówienia, jaka jest ich rentowność. Znacząco wzrosła wydajność handlowców, którzy są wynagradzani w zależności od zapłaconej sprzedaży. Pomocą w ściąganiu należności służy im 5-osobowy dział zarządzania ryzykiem i kredytami kupieckimi.

Rozwiązanie jest przez cały czas modyfikowane, teraz będzie wykorzystywane do poprawienia zarządzania relacjami z klientem. Pomaga również w usprawnieniu działań promocyjnych i marketingowych. Przedstawiciele handlowi pocztą elektroniczną otrzymują natychmiast informacje, np. o działaniu konkurencji albo nowej akcji promocyjnej.