Samodzielność z granicami

Rozbudowując firmę, najusilniej trzeba pracować nad zachowaniem równowagi między twórczą wolnością tworzonych oddziałów i ich odpowiedzialnością za całokształt interesów przedsiębiorstwa.

Rozbudowując firmę, najusilniej trzeba pracować nad zachowaniem równowagi między twórczą wolnością tworzonych oddziałów i ich odpowiedzialnością za całokształt interesów przedsiębiorstwa.

Firma handlowa i firma świadcząca usługi technologiczne muszą stosować zupełnie odmienne strategie rozwoju. Firma handlowa może z sukcesem zwiększać skalę swoich interesów, zatrudniając coraz większą liczbę wykwalifikowanych, elokwentnych handlowców w różnych miastach, wyposażając ich w aktualne cenniki, spinając działania sprawną logistyką. Produkt jest jasno zdefiniowany, aby został sprzedany, nie musi być nawet fizycznie obecny w oddziale firmy.

Usługi inaczej

Firma technologiczna ma o wiele trudniejsze zadanie, jeśli chce rozrosnąć się, lub jeśli nie wystarcza jej lokalne działanie. Sprzedając rozwiązanie informatyczne, handlowiec przekonuje klienta do czegoś, czego nie ma na miejscu, więcej - czego nie ma nigdzie w ostatecznym kształcie, co powstanie w pełni dopiero, gdy klient zdecyduje się na kontrakt. Każdy projekt technologiczny jest inny. Każdy tworzony praktycznie od nowa i na zamówienie, nawet jeżeli "klocki" do niego są jednakowe.

Pracownicy lokalnego oddziału, zwłaszcza nowo utworzonego, mają więc nie lada zadanie: udowodnić potencjalnemu klientowi, że w ogóle mają coś do zaoferowania, posiadają wiedzę, technologię, metodę projektowania i wdrażania projektu. Dopiero, gdy klient poważnie zainteresuje się propozycją, sensowne i opłacalne jest przygotowanie prezentacji. Pojawia się podstawowe pytanie: jakie kompetencje powinny być w oddziale, a jakie w centrali. Czy oddział ma być wyposażony w narzędzia do prezentacji, czy powinien zatrudniać fachowców od projektowania i realizacji projektów, czy tylko powinien wspierać centralę w wyszukiwaniu klientów i organizowaniu zarządzania projektem przez ludzi z centrali?

Nawet w najbardziej renomowanych firmach istnieje bariera finansowa, która uniemożliwia tworzenie wszystkich oddziałów dokładnie odwzorowujących wielkością i kompetencją centrum. Buduje się najwyżej kilka równie silnych oddziałów, które pracują na dobre imię pozostałych, a w razie potrzeby służą im pomocą. Klienci rozumieją, że nie ma w tym żadnego nadużycia, jedynie racjonalne gospodarowanie środkami.

CCS ma centrum kompetencyjne we Wrocławiu. Pracująca tam grupa specjalistów systematycznie odwiedza wszystkie oddziały w miarę pojawiających się potrzeb. Sprawdziliśmy, że jest to najlepsze rozwiązanie. W sytuacji, gdy naprawdę trudno jest o wybitnych fachowców w wielu regionach Polski, nie czujemy się zmuszeni do zatrudniania tam ludzi słabo wykwalifikowanych, bo zawsze do dyspozycji oddziałów są rzeczywiście dobrzy, sprawdzeni fachowcy z centrum. Drugą zaletą jest to, że ci cenni specjaliści nie czekają na projekt na swoich terenie, lecz udają się tam, gdzie praca czeka na nich.

W ekspansji firmy technologicznej, usługowej, niewiele liczą się typowe działania marketingowe, nawet cena, ważna jest wiedza, kompetencja, fachowość. To ciągle rzadkie dobra i trzeba nimi gospodarować jak najefektywniej.

Za cenę gwiazdorstwa

Nasz holding składa się z następujących firm: CCS Consult, CCS Cabling, CCS Ltd, CCS Software i CCS Serwis, w których CCS Ltd ma po 51% udziałów, a pozostałe udziały są w posiadaniu kapitału niemieckiego, głównie osób fizycznych. W najmłodszej firmie holdingu, Nova Consulting, udział CSS Ltd jest mniejszy niż połowa. Dzielenie się własnością z odpowiednimi, głównymi dla biznesu firmy, osobami jest - moim zdaniem - najlepszym sposobem na podtrzymywanie kontaktów ze środowiskiem potencjalnych klientów, a także na przyciągnięcie do firmy wykwalifikowanej kadry fachowej, która w innym przypadku wolałaby pracować w wielkich koncernach informatycznych lub doradczych. Osoba prezesa firmy matki, który jest zarazem prezesem innych firm holdingu, może w wielu przypadkach "zastępować" ten obszar własności, który należy do innych udziałowców.

Kompetencje firmy są tak podzielone, że firmy nie konkurują między sobą o klienta czy o projekty, lecz współpracują w realizacji jednego procesu - kontraktu. Ich interesy są komplementarne. Jeśli są wątpliwości, to rozwiewa je centrala. Firmy są samodzielne. Ma to wiele zalet, np. ich duża aktywność, wrażliwość na wypracowywanie zysku. Ma także wady. Każda firma jest swego rodzaju księstwem i tylko z dobrej woli i dobrego rozumienia swoich długofalowych interesów - a nie mojego nakazu - podporządkowuje się ogólnej strategii korporacji. W przypadku konfliktu firma matka ma słabe formalne możliwości oddziaływania na inne przedsiębiorstwa. Warunkiem powodzenia takiej struktury jest identyfikacja poszczególnych firm i ich właścicieli z firmą matką.

Również z tego powodu nie polecałbym tworzenia oddziałów lub firm pokrewnych poprzez przejęcie innych przedsiębiorstw. Jest niemal pewne, że nastąpiłby konflikt kultur. W konkretnej firmie każdy klient jest ważny, w innej tylko ten, który kupuje za dużą sumę, w jednej traktuje się klienta z góry, w innej życzliwie, usłużnie, w jednej daje łapówki, w innej jest to niedopuszczalne. Szefowie jednej firmy przymykają oko na marginalne interesy pracowników, w innej wyrzucają za to z pracy. W każdej firmie obszar "wypada, nie wypada" obejmuje inne zachowania. To wszystko nigdzie nie jest zapisane, sformalizowane, nie może więc być przedmiotem uzgodnień. Oddział trzeba tworzyć od początku. Jedynie oddziały serwisu warto budować wspólnie z lokalnymi firmami.

Wszystkie firmy holdingu CCS mają centralę we Wrocławiu oraz biura w Warszawie i Poznaniu.

Odpowiedni człowiek

Inną ważną sprawą w rozwijającej się firmie jest dobór szefów dla oddziałów lub firm pokrewnych. Nieodpowiedni człowiek - nielojalny, niekompetentny lub nie utożsamiający się kierownik - zniszczy szybciej firmę niż konkurencja czy brak gotówki. Każdy nowy na tym stanowisku to ogromne ryzyko, że będzie budował firmę tylko pod kątem swoich interesów, nie będzie współpracował z innymi strukturami, będzie przeceniał swoje kompetencje czy zdolności biznesowe.

W naszym przypadku nie sprawdziła się metoda zatrudniania ludzi z zewnątrz na stanowiskach kierowniczych w oddziałach i od razu pozostawiania im dużej samodzielności. Teraz albo delegowany jest ktoś z centrali, albo nowy kierownik "uczy się" firmy wespół z kimś, kto już od dawna pracuje i rozumie ją. Uważam, że taki kilkumiesięczny nadzór centrali jest konieczny. Zauważyłem też, że najwłaściwszymi ludźmi na stanowiska kierownicze są byli właściciele małych firm. Zwykle mają lepsze wyczucie niuansów, o których mówię, oraz wykazują się większą wyobraźnią i odpowiedzialnością niż ludzie, którzy nigdy nie prowadzili interesów.


TOP 200