Rzeczy pierwsze

Zawrót głowy wywołany informacjami o nowych, wspaniałych, obiecujących koncepcjach budowania organizacji i kierowania nią potęguje potrzebę ciągłego porządkowania wiedzy.

Zawrót głowy wywołany informacjami o nowych, wspaniałych, obiecujących koncepcjach budowania organizacji i kierowania nią potęguje potrzebę ciągłego porządkowania wiedzy.

Polscy menedżerowie i kierownicy odczuwają szczególne rozdarcie związane z nowymi wymaganiami, jakie stawia przed nimi rynek, a także spowodowane nagłym otwarciem na wiedzę, która napływa do nas z różnych stron świata, różnych kultur i typów gospodarek. Z jednej strony pragną być nowocześni i nadążać intelektualnie i zawodowo za swoimi kolegami z innych rozwiniętych krajów. We własnym, dobrze pojętym interesie zależy im także na tym, aby dobrze przewodzić przedsiębiorstwom i instytucjom, aby osiągały one dobre wyniki. Z drugiej jednak strony instynktownie bronią się przed zaakceptowaniem nowości (nowości u nas, gdzie indziej bowiem zostały one już przećwiczone), ponieważ powodują one zamęt w ich sposobie myślenia i działania. Zamęt bierze się stąd, że nowe idee jeszcze za słabo są rozumiane, aby wpływać na praktykę zarządzania, natomiast są już na tyle modne lub kuszące, że podważają, a czasem wręcz unieważniają dotychczasową wiedzę. Nastał czas przejściowy między starym a nowym. Niektórzy myślą, że w drodze ku nowemu trzeba całkowicie wykorzenić stare. Uważam przeciwnie, warto wrócić do koncepcji, wartości i prawd fundamentalnych, a one zostały dawno odkryte. Wbrew pozorom, dopiero wtedy innowacje zostaną lepiej zrozumiane i praktycznie wykorzystane.

Abecadło kierowania

Książkę Chestera I. Barnarda pt. „Funkcje kierownicze” po raz pierwszy wydano sześćdziesiąt lat temu i potem wielokrotnie wznawiano. Została uznana za dzieło fundamentalne dla biznesu. Napisał je człowiek, który łączył działalność naukową, biznesową, społeczną i odczuwał potrzebę stworzenia czegoś, co stanowiłoby wspólną bazę porozumienia ludzi biznesu. Co charakterystyczne, dla Ch. I. Barnarda nauka o zarządzaniu to przede wszystkich nauka o uwarunkowaniach zachowań ludzkich, czyli coś, co w istocie jest niezmienne od wieków, choć zmienne są formy, w których się przejawiają. Zasadniczą częścią książki są rozważania o współdziałaniu, dopiero potem jest mowa o funkcjach i metodach działania ludzi na stanowiskach kierowniczych. W Polsce ta pozycja ukazała się po raz pierwszy w tym roku. Wydawcy uznali widać za stosowne najpierw udostępnić nam dorobek w dziedzinie marketingu, reengineeringu i innych zagadnień, których przecież nie sposób opanować, nie mając podstaw, choćby tych, które zawarł w książce Chester I. Barnard.

Duch historii

Natomiast Antony Jay przywołuje w swojej książce pt. „Machiavelli i zarządzanie” postacie historyczne czasem z odległych czasów, aż sprzed tysięcy lat, choć z największym upodobaniem i znawstwem odnosi się do średniowiecza i renesansu. Cytowany kilkakrotnie Machiavelli ilustruje wprawdzie tezy z dziedziny rządzenia ludźmi i organizacjami, które i bez księcia można byłoby zrozumieć i jasno wyłożyć, jednak archaiczny język, zapomniane słownictwo jakby ze wzmożoną siłą uwidaczniają sedno problemów, z którymi zmagają się menedżerowie.

Przykładem może być następujące zagadnienie: jak powinien postępować menedżer, który przejmuje firmę i spodziewa się w niej ludzi sobie niechętnych. Machavelli napisał: “Należy pamiętać, że ludzi trzeba albo potraktować łagodnie, albo wygubić, gdyż mszczą się za błahe krzywdy, za ciężkie zaś nie mogą. Przeto gdy się krzywdzi człowieka, należy to czynić w ten sposób, aby nie trzeba było obawiać się ich zemsty. Nie wolno też pozwolić przetrwać wrogo nastawionemu, pokonanemu nieprzyjacielowi.” Czyli albo wielka wspaniałomyślność, albo egzekucja. A. Jay przekłada to współcześnie: “Podstawowa zasada polega na tym, że w przejętych firmach ludzi na wyższych stanowiskach trzeba albo ciepło powitać i zachęcać, albo zwolnić z pracy, gdyż jeśli się ich zwolni, będą bezsilni, a jeśli ich się jedynie zdegraduje, pozostaną zjednoczeni, żądni zemsty i powrotu na poprzednie stanowiska.” W tej książce sporo jest pouczających tez, które być może z nowoczesną teorią zarządzania mają niewiele wspólnego, ale pokazują odwieczne zasady stosunków międzyludzkich.

Władcze emocje

“We współczesnych społeczeństwach istnieją coraz powszechniejsza tendencja do zwiększania autonomii jednostki, czego skutkiem jest rosnąca rywalizacja – niekiedy brutalna – oraz zanikająca solidarność, prowadząca do izolacji i uwiądu powiązań społecznych. Ta powolna dezintegracja społeczeństwa, wzrost egoizmu i bezwzględności następuje w czasach, w których realia ekonomiczne i społeczne wymagają coraz pełniejszego współdziałania i wzajemnej troski.”

Długo zastanawiałam się, dlaczego książka Daniela Golemana pt. „Inteligencja emocjonalna” z podtytułem “Sukces w życiu zależy nie tylko od intelektu, ale od umiejętności kierowania emocjami.”, z której pochodzi ten cytat, zrobiła tak ogromną karierę w wielu tzw. wysoko rozwiniętych krajach w ciągu zaledwie kilku lat, które upłynęły od pierwszego jej wydania w 1995 r. w Stanach Zjednoczonych. Traktuje przecież o banalnych i najbardziej podstawowych sprawach każdego człowieka: o tym, że czuje, przejmuje się, przeżywa i ma to znaczenie dla tego, kim jest, jaki jest i jak mu się w życiu układa. Jest to wiedza dostępna każdemu bez względu na zawód, pozycję, pochodzenie, a nawet umiejętność czytania. Książka D. Golemana jest doskonała: mądra i jasna, choć mam duże wątpliwości, czy ją polecać. Znaczyłoby to bowiem, że ja również uważam, iż jesteśmy analfabetami emocjonalnymi i musimy uczyć się samych siebie z książek. A tak nie uważam. Polecam więc ją tylko jako ćwiczenie intelektualne (właśnie intelektualne!).


TOP 200