Różne modele przywództwa

Charyzmatyczny lider czy skrupulatny egzekutor harmonogramów? Najlepiej gdy osoby zarządzające projektem łączą w sobie cechy kilku modeli przywództwa.

Charyzmatyczny lider czy skrupulatny egzekutor harmonogramów? Najlepiej gdy osoby zarządzające projektem łączą w sobie cechy kilku modeli przywództwa. Antoni Bielewicz

Dyskusje o tym czy w zarządzaniu projektami ważniejsza jest znajomość metodologii i skrupulatne rozliczanie celów, czy raczej umiejętności interpersonalne i przywódcze, są niemal tak stare jak sam project management. Oczywiście oba te typy przywództwa mają również swoje wady. Bardzo skrupulatna egzekucja utrudnia komunikację. Powoduje, że część problemów jest skrzętnie ukrywana. Często niszczy w członkach zespołu inicjatywę i kreatywność w podchodzeniu do zleceń. Bazowanie przede wszystkim na cechach przywódczych może z kolei prowadzić do opóźnień w realizacji kolejnych etapów projektu. Nie da się ukryć, że ideałem jest osoba, która łączyłaby w sobie charakter obydwu typów przywództwa. Jest to jednak bardzo trudne. Praktyka pokazuje, że osoby o temperamencie analitycznym często mają trudności z nawiązywaniem kontaktów interpersonalnych. Natomiast ludzie ceniący dobrą atmosferę w zespole mają zwykle problem z utrzymaniem dyscypliny oraz egzekucją powierzonych zadań.

Dopełnienie osobowości

Okazuje się, że każdy ze sposobów zarządzania projektem sprawdza się w nieco innych okolicznościach. "W zależności od rodzaju i skali projektu, a także typu klienta każdy z tych aspektów znajduje swoje zastosowanie" - mówi Jacek Borek, menedżer w firmie . W projektach realizowanych przez zwykle spotyka się dwóch równorzędnych kierowników projektów - jeden oddelegowany przez klienta, a drugi przez firmę zewnętrzną, wykonawcę projektu. Dobrze, gdy ich osobowości w jakiś sposób się dopełniają.

Zwykle osoba reprezentująca klienta legitymuje się przede wszystkim cechami przywódczymi i komunikacyjnymi. Przynajmniej częściowo ma wpływ na sam dobór zespołu. To wszystko ułatwia jej kierowanie zespołem złożonym z osób, które na co dzień jej nie podlegają. Pozwala to na ich odpowiednie zmotywowanie i zachęcenie do dodatkowego wysiłku.

"Dobrze, gdy kierownik, który reprezentuje dostawcę, dysponuje odpowiednią wiedzą i doświad-czeniem z zakresu metodologii. To pozwala na ustrukturyzowanie działań podejmowanych przez klienta" - mówi Tomasz Cichocki, kierownik ds. kluczowych klientów w . Przydaje się także do formalnej egzekucji zadań realizowanych wewnętrznie przez dostawcę na rzecz klienta.

Nie tylko charyzma

Zarówno drobiazgowość, jak i charyzma to jednak nie wszystko. W Accenture kierowników projektów ocenia się pod kątem trzech umiejętności. Po pierwsze, pod względem umiejętności osobistego motywowania ludzi, kreowania efektu synergii, a więc sprawiania, że suma ich umiejętności zespołowych jest większa niż umiejętności każdego z uczestników projektu z osobna. Drugim czynnikiem branym pod uwagę jest twarda wiedza ekspercka zarówno z dziedziny, której dotyczy projekt, jak i metodologii. Na tym fundamencie kierownik projektu buduje swój autorytet. Wreszcie trzecią cechą jest umiejętność kreowania wartości biznesowej za pomocą realizowanych projektów. Zwykły spryt? "To raczej wyczucie i zrozumienie potrzeb biznesowych. Sposobów osiągania odpowiednich efektów jest co najmniej kilka" - mówi Jacek Borek. Dopiero wypadkowa tych wszystkich cech stanowi podstawę do oceny kierownika projektu.

Cztery typy kierownika

Niektórzy teoretycy, opierając się na badaniach behawioralnych, wskazują na pięć modeli przywództwa w zarządzaniu projektem. Pierwszy z nich to lider budujący swoje przywództwo na wiedzy eksperckiej i ustawicznym kształceniu. O jego sile decyduje zachowanie świeżego spojrzenia na zyskowność, a także metody jej osiągania, a także umiejętność szybkiej identyfikacji nisz, które pozwalają przedsiębiorstwu zachować miejsce na rynku. Słabością bywa zbytnie oderwanie od rzeczywistości i przywiązanie do nowych teorii zamiast skupienia się na szczegółach działania.

Drugi to przywódca bazujący przede wszystkim na sile i stałości własnego charakteru. Dopóki dotyczy to pozytywnych cech charakteru przynosi nadspodziewanie dobre efekty - zwłaszcza w środowisku rozproszonym, które bez silnego "wodza" traci priorytety. Niestety, gdy do głosu dochodzą inne cechy kierownika projektu, upór w forsowaniu swoich racji bywa zgubny i może prowadzić do rozpadu zespołu. Zwłaszcza jeśli w zespole bierze górę więcej silnych osobowości. Podobnie zresztą jak w sytuacji, gdy po drugiej stronie (klienckiej lub wykonawczej) znajdzie kierownika projektu o podobnych cechach charakterologicznych.

Trzeci z typów przywództwa to "lider sytuacyjny", wykorzystujący własną dojrzałość emocjonalną i doświadczenie do sprawnego zarządzania projektem. Zwykle jest to osoba, która zgrabnie porusza się zarówno w makro-, jak i mikroskali, a więc zarówno na poziomie decyzji strategicznych podejmowanych na poziomie zarządu, jak i na poziomie poszczególnych zespołów. To typ kierownika, który bywa przyćmiony przez najbardziej dynamicznych członków swojego zespołu. Za wadę może uchodzić fakt, że w przedsiębiorstwach, które rozwijają się bardzo dynamicznie, bywa łatwo marginalizowany przez innych kierowników o bardziej ekspansywnych osobowościach. Umiejętność żonglowania szeroką i wąską perspektywą czasem prowadzi do zagubienia i zbyt łatwego usprawiedliwiania niepowodzeń względami nierozumianymi przez wszystkich poza samym kierownikiem.

Czwarty typ kierownika to osoba bazująca przede wszystkim na twardej wiedzy metodologicznej i doświadczeniach z zarządzania projektami. To osoba, która nie traci zimnej krwi nawet w obliczu największych problemów i opóźnień, bo zwykle widziała już gorsze rzeczy. Niestety jak to zwykle z ekspertami bywa, czasem lekceważą oni rzeczywiste problemy, które wyrastają poza sztampowe przykłady prezentowane na szkoleniach. Niechętnie przyznają się także do ewentualnych porażek, co w dłuższym okresie czasu może oznaczać stagnację i zatrzymanie się w rozwoju.

Wreszcie piąty z wyróżnianych przez specjalistów typów lidera to kierownik "reaktywny", a więc taki, który zarządzając projektem skupia się przede wszystkim na adekwatnej reakcji na problemy. To rodzaj rozjemcy, który przydaje się przy tych wszystkich przedsięwzięciach, które grzęzną w konfliktach pomiędzy biznesem a IT. Jego słabą stroną bywa często skłonność do chodzenia "na skróty" i działań, które mają doraźne cele, bez należytej troski o realizację dalekosiężnych planów.

Zarządzania można się nauczyć

Czy są to cechy wrodzone, czy też można je nabyć w efekcie szkoleń i doświadczenia? "Na pewno część cech wyróżniających dobrego kierownika projektów jest wrodzona, chociażby charyzma. Natomiast inne, nawet takie jak skrupulatność, każdy może w sobie wykształcić. Trwa to jednak lata i nie jest takie proste" - mówi Tomasz Cichocki. We współpracy z ludźmi najbardziej liczy się autentyczność i naturalność. Cechy wykształcone podczas szkolenia nie mogą zbytnio odbiegać od naturalnych zachowań człowieka. Nawet tygodnie szkoleń nie uczynią z typowego introwertyka osoby, która będzie zarażać wszystkich entuzjazmem. A może raczej uczynią, ale członkowie zespołu będą zawsze wyczuwać ten fałsz w trakcie codziennej pracy.

Na pewno jednym nauka będzie przychodzić szybciej, innym wolniej. To także zależy od typu osobowości i sposobów komunikacji. Do przyswojenia tych wiadomości niektórzy potrzebować będą wielu sesji, podczas gdy inni będą chłonąć wiedzę na temat przywództwa w najbardziej naturalny sposób, tj. na projektach. Dlatego też tak ważna z punktu widzenia przyszłych kierowników projektów jest samoświadomość, a więc znajomość schematów, według których działamy. I dostosowanie do nich metod samokształcenia. Bez odrobiny inteligencji emocjonalnej nawet najbardziej gorliwy uczeń przyswoi sobie niewiele.

Pięć modeli przywództwa w projektach

  • Lider ekspert bazujący na swojej wiedzy merytorycznej

  • Lider charyzmatyk zarządzający dzięki zdecydowaniu i sile charakteru

  • Lider opierający swoje metody zarządzania na dojrzałości emocjonalnej

  • Lider przywiązany do teoretycznych podstaw zarządzania projektami

  • Lider którego metoda zarządzania jest przede wszystkim reakcją na zmiany w otoczeniu