Na wstępie przytoczyłem stwierdzenie, że proces wytwarzania to dodawanie wartości klientowi. W jaki sposób opisać taki proces, skoro nawet w wyobraźni trudno ułożyć systematyczny jego obraz? Spróbujmy zatem założyć, że dopiero powstająca filozofia biznesu jest kolejnym ogniwem ewolucji, przedłużeniem trendów, które doprowadziły do filozofii TQM. Nowe ogniwo omawianej ewolucji nazwijmy Kulturą TQM. Założenie zilustruję rysunkiem, który wyraża myśl, iż najpierw za pomocą systemu technicznego wytwarzaliśmy wyroby, potem system zarządzania pozwalał nam "produkować" coś więcej, czyli zadowolenie klienta, a teraz kultura firmy jest "producentem" wartości dla klienta.

Zajmijmy się prawą stroną schematu. Przejście od koncentracji na produkcie do koncentracji na kliencie wymagało wypracowania metod uzupełnienia specyfikacji produktu, zwierającej opis techniczny oraz funkcji użytkowych, o nowe elementy uwzględniające wyniki badań zapotrzebowania rynku i wymagań klientów. W "technologii" TQM najbardziej znaną metodą tworzenia specyfikacji wyrobu jest QFD (rozwinięcie funkcji jakości, konkretyzacja funkcji jakości).

Koncentracja na kliencie wymaga rozszerzenia koncepcji produktu w taki sposób, aby można było go opisać jako "odzwierciedlenie" potrzeb czy wymagań klienta. Trzeba zinterpretować potrzeby klienta. Jednakże nie chodzi o interpretację humanistyczną, a więc o przekład na terminy ze sfery wartości lub symbolicznej, lecz o przekład na wytyczne "produkcyjne". Z punktu widzenia kulturoznawcy, nie ma w tym niczego interesującego oprócz - być może - spostrzeżenia, że proces omawianej interpretacji jest celowo organizowany oraz przekład na wytyczne produkcyjne ze względów praktycznych polega po prostu na "rozpisaniu" wymagań klienta na cechy czy walory produktu, czyli na specyfikację.

Znacznie bardziej interesująca jest tendencja w kierunku coraz szerszego definiowania jakości. Jakość to już nie tylko jakość projektu i wykonania.

W firmie D2D, instalującej systemy komputerowe głównie produkcji ICL, jakość została "rozpisana" na następujące czynniki:

* kompletne rozwiązania dla klientów

* najwyższa jakość produktów

* najwyższa jakość usług

* najwyższa jakość procesów w porównaniu z konkurentami

* optymalna wydolność organizacji (elastyczność)

* najkrótszy czas wprowadzania nowych produktów na rynek

* najwyższa wydolność zaopatrzenia - dla redukcji kosztów produkcji i długoterminowej współpracy

* najniższy koszt posiadania naszych produktów - jesteśmy producentami najniższych kosztów

* najlepsze relacje z naszymi dostawcami i odbiorcami

* najlepsze umiejętności techniczne w porównaniu z konkurentami.

Trzeba dodać, że każde z tych kryteriów realizowane jest w praktyce, gdyż każde oznacza biznes. Na przykład badania benchmarkingowe branży pokazują, że firmy zdolne do szybkiego wypuszczania nowych produktów na rynek uzyskują z realizacji nowych projektów zyski wyższe (nawet o 35%) niż konkurenci, którzy tego nie potrafią.

Ktoś mógłby powiedzieć, że nie jest to już tylko definicja jakości, lecz definicja typu QCD (Quality-Cost-Delivery, Jakość-Koszt-Dostawa), specyficznie interpretowana: klient otrzymuje najwyższą jakość, najniższe koszty i najszybszą dostawę. Ponadto nietrudno dostrzec, że definicja ta jest jeszcze szersza, gdyż obejmuje także jakość procesów krytycznych z punktu widzenia konkurencyjności.

Wydaje się, że rozszerzanie definicji jakości jest trendem, który tworzy nową kulturę biznesu. Wyrażenie "jakość totalna" nabiera nowego sensu.

Powyższa hipoteza nie wystarcza, aby opisać zjawisko, które mam na myśli, gdyż każdy trend musi mieć kierunek. Analiza tego przykładu i wielu podobnych wskazuje jednak kierunek dość klarownie. W rzeczywistości może chodzić o uogólnienie definicji jakości jako czynnika konkurencyjności. Jakość "konwencjonalna" jest traktowana już tylko jako jeden z czynników konkurencyjności, a biznes musi "produkować" takich czynników znacznie więcej. Jedną z możliwych ścieżek owej ewolucji pojmowania jakości i czynników konkurencyjności można przedstawić schematycznie za pomocą rysunku: