Psychologia tłumu

W siedzibie Netscape Communications w kalifornijskim miasteczku Mountain View, Jim Barksdale, szef międzynarodowej korporacji sprzedającej oprogramowanie internetowe, stoi przed grupą 50 kandydatów. 'Czym się zajmujemy' – pyta zebranych. 'Zarabianiem pieniędzy' – odpowiada jeden z nowych pracowników. 'Źle! – gasi go Jim Barksdale. – Zajmujemy się tworzeniem i utrzymywaniem kupujących nasze programy'. Na sali zapada krótkotrwała cisza, by po chwili przejść w staccato krzyku – 'Netscape! Wszędzie! Zespół! Walka!'.

W siedzibie Netscape Communications w kalifornijskim miasteczku Mountain View, Jim Barksdale, szef międzynarodowej korporacji sprzedającej oprogramowanie internetowe, stoi przed grupą 50 kandydatów. 'Czym się zajmujemy' – pyta zebranych. 'Zarabianiem pieniędzy' – odpowiada jeden z nowych pracowników. 'Źle! – gasi go Jim Barksdale. – Zajmujemy się tworzeniem i utrzymywaniem kupujących nasze programy'. Na sali zapada krótkotrwała cisza, by po chwili przejść w staccato krzyku – 'Netscape! Wszędzie! Zespół! Walka!'.

Nikt nie ma złudzeń, że podstawą przeżycia powstających firm jest nieustający proces zatrudniania nowych ludzi. Pracowników szuka się przez znajomych, zamieszczając ogłoszenia w prasie, tworząc specjalnie redagowane strony WWW, pozwalające wyłuskać tych najlepszych i tych najbardziej przydatnych. Przede wszystkim jednak – zdaniem Billa Bircharda z „Fast Company” – nowo przyjęci przechodzą kurs identyfikacji z firmą. Stąd tak popularne dzisiaj angielskie sformułowania: corporate mission czy mission statement, określające w najważniejszych punktach, z jakimi wartościami zatrudnieni powinni się identyfikować.

„Pracuję w świetnej firmie” – mówi jeden z polskich salesmanów czołowego producenta komputerów, który obecnie - oprócz posiadania dwóch telefonów komórkowych i służbowego samochodu - nosi w klapach kamizelki i marynarki trzy firmowe znaczki. Jeszcze miesiąc wcześniej pracował on dla innego zachodniego koncernu, który podobnie, jak obecny, traktował „identyfikację z pracownikiem”.

Sprzedawca nie odczuł jednak praktycznie zmiany pracy i obecnie w pełni utożsamia się z nową korporacją. „Może to świadczyć, że system wartości wpajany nowym pracownikom jest powierzchowny lub że nie utożsamiają się oni z żadnym systemem wartości i zmiana pracy jest wyłącznie zmianą nawyków” – komentuje Bill Birchard.

Dla kadrowej w Netscape'ie, Cisco czy Yahoo wyznacznikiem sukcesu jest wybieranie takich ludzi, którzy jak najszybciej osiągną stan pełnej produktywności. Stąd procedura kwalifikacyjna jest długa i drobiazgowa, a od kandydatów oczekuje się niemalże takiej pasji i pomysłowości, jak od absolwentów szkół średnich, ubiegających się o miejsce w łódzkiej filmówce. Wśród pracowników Netscape krąży na przykład historia o kandydacie, który na rozmowę kwalifikacyjną przyjechał na deskorolce.

A wszystko, by w pewnym momencie działalność przedsiębiorstwa dała się rozpisać na schemacie koła: „Dobrzy ludzie tworzą dobre produkty. Dobre produkty sprzedają się za dobre pieniądze. Dobre pieniądze przyciągają dobrych ludzi”.

<hr size=1 noshade>Fast Company, wrzesień 1997 r.


TOP 200