Przegląd prasy zagranicznej

Korzenie gatunku

Korzenie gatunku

Postanowiliśmy założyć firmę. Jesteśmy młodzi, zdolni, energiczni, skłonni podjąć ryzyko. Mamy pomysł na nowy produkt, plan biznesowy oparty na racjonalnych analizach rynkowych i środki finansowe. Jesteśmy skazani na sukces. Z tym, że niekoniecznie.

"Mój ojciec był przedsiębiorcą. Założył kilka firm, ostatnia z nich odniosła prawdziwy sukces. Przez całe życie poszukiwał przygód. Zakładał firmy bez żadnego przygotowania, bez planu, improwizował. Sądziłem, że jest to przejaw jego ekscentryzmu. Tym bardziej więc byłem zdumiony, kiedy okazało się, że podobnie postępowali założyciele firm amerykańskich, odnoszących największe sukcesy. Improwizacja była naturalną, logiczną metodą wykorzystania nadarzających się okazji, przezwyciężenia ograniczeń braku kapitału i zasobów ludzkich" - tak zaczyna się - zamieszczony w lutowym Inc. - wywiad z Amarem Bhide.

Amar Bhide jest naukowcem, który od ponad 10 lat prowadzi na Uniwersytecie Harvarda badania zmierzające do udzielenia odpowiedzi na pytanie: co decyduje o tym, że niektóre nowo powstałe firmy odnoszą wielkie sukcesy, a setki innych odchodzą po pewnym czasie w niebyt.

Jeśli więc rzeczywiś-cie chcemy być skazani na sukces, zacznijmy jeszcze raz. Pracujemy już dla pewnej firmy i stwierdziliśmy, że ta właśnie firma ma nowy produkt i doskonale na nim zarabia. Opętani żądzą zysku i chorobliwie ambitni zaczynamy robić to samo w ramach własnej firmy, ale bardziej się do tego przykładamy. Nie mamy nadzwyczajnych zdolności, wiedzy czy umiejętności, nie mamy kapitału ani dogłębnych analiz. Jesteśmy bardzo kreatywni, ale nie na poziomie strategicznym, lecz taktycznym i operacyjnym - w ten sposób pokonujemy brak pieniędzy i referencji, które mogłyby nam pomóc.

Pracujemy 16 godzin na dobę, za wszelką cenę zabiegamy o klientów. Nie są to zazwyczaj klienci końcowi, ale inne firmy. Łatwo dostosowujemy się do warunków, nie upieramy się przy sprzedaży produktu x, skoro dużo lepiej sprzedaje się produkt y, bez wahania zwalniamy ludzi i zatrudniamy innych. Przekonujemy naszych klientów, że jesteś-my bardziej godni zaufania niż na to wyglądamy. Nie jesteśmy typem ryzykanta, większość ryzyka staramy się przerzucić na naszych klientów lub pracowników. Nieracjonalność to klucz do sukcesu, ale nieracjonalność nie nasza, lecz klientów i partnerów biznesowych.

Zaczynamy w tych niszach rynkowych, w których oferty poszczególnych dostawców są trudno porównywalne, albo tam, gdzie klient nie do końca potrafi powiedzieć, czego chce. Oznacza to, że nasze zdolności prezentacji potrafią zmienić jego sposób postrzegania produktu. Dobrze, by produkt był trudno definiowalny i niemierzalny. Jeszcze odrobina szczęścia, skrzydło nietoperza i oko żaby i stajemy się Microsoftem.

--------------------------------------------------------------------------------

Inc., luty 2000 r.