Niepokojąca energia

Niepokojąca energia

<hr>

Aby zmiany dokonane w przedsiźbiorstwie miały szansę się utrzymać, kultura firmy także musi zostać poddana modyfikacji - czytamy w IndustryWeek.

To kultura organizacji definiuje, w jaki sposób przeprowadzane są zmiany - podkreślają autorzy artykułu, cytując Association for Manufacturing Excellence.

Zobacz również:

• Wiemy kto może zastąpić Tima Cooka jako CEO Apple
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"

W każdej organizacji funkcjonują trzy różne grupy ludzi. Agenci zmian - to ci, którzy chcą wprowadzenia zmian i pragną pracować w nowy (nie zawsze lepszy) sposób. Oporni - nie chcą żadnych zmian, bez podawania powodu. To są dwie skrajne grupy, zazwyczaj mało liczebne. Pozostali pracownicy to pasywna większość. Aby tę grupę pozyskać, trzeba zmienić w firmie sposób codziennego działania, zdefiniować na nowo kulturę. To pozwoli utrzymać udoskonalenia wprowadzone przez pracowników.

Oczywiście, kultura w firmie nie jest czymś materialnym, więc trudno tym bezpośrednio zarządzać. To legendy, rytuały i historie, które opowiadają sobie pracownicy i jest to coś poza bezpośrednią kontrolą kadry zarządzającej. Skoro to kultura determinuje, czy wysiłki zmierzające ku udoskonaleniu przedsiębiorstwa będą zwieńczone trwałym sukcesem, a menedżerowie nie mogą nią zarządzać, co powinni zrobić? Odpowiedę jest prosta: do przeprowadzenia fundamentalnych zmian niezbędny jest nie menedżer, ale lider.

Liderzy powinni w widoczny sposób wspierać ludzi i stać na czele wysiłków zmierzających do zmian. Wtedy pasywna większość może z ochotą podążyć śladem agentów zmian. Ludzie na ogół chętnie wspierają inicjatywy, które sami pomagali tworzyć, więc dobrze jest angażować pracowników w podejmowanie decyzji i zwracać uwagę na ich opinie. Wprowadzaniu zmian sprzyja zapewnienie zespołowi poczucia bezpieczeństwa, tak aby nie bał się podejmowania ryzyka i próbowania nowych sposobów pracy.

Zmiany mogą być postrzegane jak eksperyment naukowy. Jeśli wszystko działa tak jak powinno, należy się cieszyć, ale jeśli nie działa, nie wolno nikogo obwiniać. Lepiej zastanowić się, jaką lekcję można z tej porażki wyciągnąć. Cały proces wymaga ogromnej cierpliwości, ponieważ dotyczy czegoś tak nieobliczalnego, jak zmiany zachowań ludzi.

Na podstawie: IndustryWeek, "Continuous improvement - sustainable improvement requires a culture change", Ralph Keller.

Światowe rytmy

<hr>

Aby zrozumieć cykl życia rynku wschodzącego należy nauczyć się deszyfrować produkty konsumenckie - piszą publicyści Strategy + Business.

Rynki w krajach rozwijających się podążają podobnymi ścieżkami rozwoju. To naturalny cykl życia - przewidywalny wzorzec popytu konsumenckiego, który jest oczywisty w branży produktów konsumenckich i w każdym większym sektorze gospodarki. Liderzy biznesu, którzy rozszyfrują ten wzorzec, mogą dostrzeżone podobieństwa wykorzystywać na kolejnych rynkach i rozwijać dzięki temu firmę.

Firmy wchodzące śmiało na rynki krajów rozwijających się można podzielić na dwa typy. Pierwszy to międzynarodowe korporacje z krajów wysoko uprzemysłowionych, szukające możliwości na całym świecie i planujące odpowiednio decyzje taktyczne i strategiczne. Drugi typ to dawniej lokalne firmy z krajów rozwijających się z regionalną bazą rynkową. Stają się graczami międzynarodowymi na własnych prawach. Stosują swoją intuicyjną wiedzę z rynku wschodzącego, aby rozszerzyć zasięg działania na inne tego typu rynki.

Osoby, które są zaangażowane w międzynarodową przedsiębiorczość, mają coraz silniejsze uczucie deja vu: niezależnie, czy są w Chinach, Europie Wschodniej czy Brazylii, widziały już podobną dynamikę rynku. I nie jest to złudzenie. Gdy kraj ewoluuje ze statusu rozwijającego się do statusu wysoko uprzemysłowionego, przechodzi cztery podstawowe etapy. W krajach rozwijających się większość populacji zajęta jest walką o przetrwanie (na tym etapie jest np. Afryka Subsaharyjska). Gdy pojawia się klasa średnia, ludzie zaczynają poszukiwać lepszej jakości (to etap Indii i Chin). Gdy społeczeństwo może sobie pozwolić na stosunkowo wysoką jakość, zaczyna poszukiwać wygody (ten etap charakteryzuje Europę Środkowo-Wschodnią i Amerykę Południową). Gdy osiągnięty zostaje status kraju rozwiniętego, zaczyna się poszukiwanie produktów, które zaspokoją wysokie, indywidualne wymagania (to Europa Zachodnia, USA i Japonia).

Na podstawie: Strategy + Business "The flatbread factor", Alonso Martinez, Ronald Haddock.