Przegląd prasy

Talenty nie chcą do Niemiec.... Świadomość emocji....

Talenty nie chcą do Niemiec.... Świadomość emocji....

Talenty nie chcą do Niemiec

Niemieckie przywiązanie do języka i modelu wynagrodzeń zniechęca zagranicznych specjalistów od zarządzania aktywami do podjęcia pracy w Niemczech.

Żaden z wielkich niemieckich funduszy - DWS, Union, Deka, Allianz Global Investors czy Activest - nie zaprzeczy: utalentowani specjaliści od zarządzania aktywami opuszczają Niemcy w poszukiwaniu możliwości robienia kariery i w poszukiwaniu lepszych płac. Nie byłoby w tym nic niezwykłego, gdyby wiązało się z uzupełnianiem tych luk rekrutacją talentów na rynku międzynarodowym. Ale tak się nie dzieje, niemiecki rynek asset management się wykrwawia.

Zobacz również:

  • Wiemy kto może zastąpić Tima Cooka jako CEO Apple
  • GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
  • Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"

Ostatnie dziesięć lat były okresem wspaniałego rozwoju tego rynku. Powstało wiele konkurencyjnych produktów, zorganizowano nowoczesne procesy inwestycyjne. Menedżerowie nabyli gruntowną praktykę, rynek ujawniał talenty. Od pewnego jednak czasu nie jest w stanie ich utrzymać.

Dlaczego ci niemieccy emigranci nie znajdują następców? Główną przyczyną jest bariera językowa. O ile niemieccy menedżerowie płynnie mówią po angielsku, o tyle niezbyt często dotyczy to innych pracowników biurowych. Firmy nie chcą zatrudniać osób, z którymi trudno będzie się porozumieć pozostałym pracownikom. Drugi powód to wysokość wynagrodzenia, które w Niemczech jest niższe niż w wielu krajach europejskich. Płaca zasadnicza jest co prawda zbliżona, ale istotnie różni się wysokość premii uzależnionej od wydajności. Co gorsza - te problemy są tajemnicą poliszynela. Międzynarodowi head hunterzy muszą się mocno natrudzić, żeby zachęcić do pracy w Niemczech utalentowanych zagranicznych specjalistów od zarządzania aktywami.

Aby Niemcy mogły utrzymać szansę stania się centrum zarządzania inwestycjami w Europie, musi dojść do co najmniej dwóch zmian. Trzeba odejść od wymogu niemieckojęzyczności - lepiej nauczyć pracowników angielskiego, aby komunikowali się z menedżerami z zagranicy, niż stracić szansę pozyskania do firmy utalentowanego menedżera. Po drugie, rynek niemiecki musi stać się konkurencyjny pod względem płac. To pozwoli na wymianę talentów z innymi krajami Europy i świata i uczyni Niemcy bardziej atrakcyjnym miejscem do lokowania inwestycji centrów firm zarządzających aktywami.

<hr>

Na podstawie: Karin Schambach, "Lack of skill threatens German managers", Financial News.

Świadomość emocji

Stosunki pomiędzy szefami i ich pracownikami są silnie zabarwione pozytywnymi i negatywnymi nastrojami, niesprawiedliwymi osądami, w których górę biorą niedomówienia i emocje.

Dwójka psychologów z uniwersytetu w Bergen przeprowadziła badanie nad relacjami pomiędzy przełożonym i podwładnym. Badanie objęło ponad dwieście siedemdziesiąt osób występują-cych w rożnych organizacjach sektora prywatnego i publicznego w roli przełożonego oraz pięćset czterdziestu dwóch ich podwładnych.

Wyniki okazały się spójne dla wszystkich branż, sektorów organizacji, a także wieku czy płci reprezentantów danych ról. Jak się okazuje, stosunki pomiędzy szefami i ich pracownikami są silnie zabarwione pozytywnymi i negatywnymi nastrojami, niesprawiedliwymi osądami, w których górę biorą niedomówienia i emocje. Cztery podstawowe czynniki uczuciowe działają jednakowo na szefów i pracowników: uznanie, frustracja, agresja i niepewność. Przewodzenie jest zatem procesem silnie nacechowanym emocjonalnie.

Czynniki te w przypadku podwładnych są silnie skorelowane z poziomem zadowolenia z pracy i jakością kontaktów z bezpośrednimi przełożonymi. Nie ma natomiast większego wpływu na relacje sytuacja rodzinna i prywatna podwładnych.

Odczucia i doświadczenia przełożonego w tych relacjach mają mniejsze znaczenie. Praktycznie bez znaczenia dla przełożonych jest jakość tych stosunków, ich aktualne osobiste zadowolenie z pracy czy życia rodzinnego. Badani przełożeni przywiązują znacznie mniejszą wagę do jakości emocjonalnej relacji.

Podsumowując - uczucia są obecne w relacjach przełożonych z podwładnymi. Nie ma w tym nic złego, trzeba pamiętać jednak, że ujawniane w kontaktach uczucia mają wpływ na drugą stronę - stwierdzają autorzy. Z badań wynika, że w znacznie mniejszym stopniu dotyczy to przełożonych. Wynikać to może z zajmowania lepszej pozycji w relacjach. Przełożeni nie powinni jednak dać się zwieść. Ich odporność może się okazać skorupą utrudniającą zrozumienie przyczyn zdarzeń w firmie, a nieprzywiązywanie wagi do odczuć podwładnych utrudnia pracę i odnoszenie wspólnych sukcesów.

<hr>

Na podstawie: Lars Glas&#248;, St&#229;le Einarsen, "Experienced affects in leader-subordinate relationships", Scandinavian Journal of Management.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]

TOP 200