Wygląda na to, że teoria złożoności jawnie się kłóci z tradycyjnymi technikami rozwiązywania problemów.

R. Lewin: Na przykład idea pracy zespołowej jest popularna, dlatego że menedżerowie wierzą, iż pracownicy czują się lepiej w grupie. A także dlatego że podwładni mogą być bardzo efektywni w pracy. Tradycyjnym podejściem byłoby powiedzenie: "W porządku, zrobimy z was zespół" i założenie, że wszyscy będą zachwyceni takim pomysłem. To może zadziałać, ale z tego, co wiemy, w praktyce nie działa zbyt często, ponieważ jest sztuczne i narzucone. Gdy menedżerowie cenią związki międzyludzkie, kontakty w miejscu pracy, jak również naprawdę słuchają ludzi i działają zgodnie z ich sugestiami, tworzy się atmosfera, w której pracownicy są bardzo przywiązani do celów organizacji. Zespoły mogą się tu tworzyć spontanicznie, być silne, co prowadzi do wykonania zadań. Bardziej efektywną metodą jest umożliwienie ludziom bezpośrednio stykającym się z problemem znalezienia rozwiązania niż narzucanie go z góry przez kierownictwo.

Czy znacie Państwo organizacje, które zastosowały teorię złożoności do rozwiązania swoich problemów?

B. Regine: Kiedyś przyjęcie pacjenta w Muhlenberg Regional Medical Center w Plainfield, New Jersey i podanie im pierwszej dawki lekarstwa trwało do 24 godzin. Szpital, aby rozwiązać problem, zastosował podejście teorii złożoności, wdrażając niewielkie zmiany i oddolne inicjatywy, następnie oddając kontrolę nad biegiem wydarzeń. Wiceprezes odpowiedzialny za opiekę nad pacjentami zebrał zespół o zróżnicowanym składzie - sekretarki, lekarzy, zarządzających - aby eksperymentowali, znajdowali rozwiązania, które mogłyby pomóc w ograniczeniu czasu oczekiwania pacjenta na przyjęcie. Najpierw spróbowali zlokalizować wszystkie procedury związane z rejestracją chorego w jedno miejsce, później zwrócili uwagę na dublowanie się pewnych działań. Powstała reakcja łańcuchowa doprowadziła do ograniczenia czasu oczekiwania do godziny. Zespół pracował cztery, pięć miesięcy. Nikt nie spodziewał się, że dobre rozwiązanie może być znalezione w tak krótkim czasie i tak efektywnie.

Jaka jest relacja teorii złożoności i planowania strategicznego?

B. Regine: Wszyscy wiedzą, że w wielu branżach długookresowe planowanie strategiczne jest niemożliwe, co często jest uważane za błąd menedżerów. Kiedy zdajesz sobie sprawę, że otoczenie firmy jest skomplikowanym, z natury nieprzewidywalnym systemem, rozumiesz, iż niemożność planowania długookresowego nie wynika z błędów kadry zarządzającej, ale z natury współczesnego biznesu. Wyzwanie polega tu na tym, aby menedżerowie zadowolili się wyznaczeniem kierunku działań, a następnie byli gotowi do ewoluowania wraz z otoczeniem.

The Industrial Society, londyńska firma doradcza, przed trzema laty znajdowała się na krawędzi bankructwa. Nowy prezes powiedział wtedy: "Zapomnijcie o planie strategicznym, zajmijmy się najpierw kontaktami między członkami najwyższego kierownictwa". Później poprosił podwładnych o puszczenie wodzy fantazji i odpowiedzenie na pytanie, co mogliby osiągnąć. Niektóre z tych potencjalnych celów, także dotyczące wielkości przyszłych zysków, były jawnie nierealne i... zostały osiągnięte. Spożytkowana została niesamowita energia, którą udało się wyzwolić, dlatego że dostęp do projektu miał każdy, kto chciał współpracować, niezależnie od zajmowanego stanowiska. Firma jest już finansowo bezpieczna.

Tradycyjnie pracujący konsultanci mogą nie zgadzać się z teorią złożoności.

B. Regine: Wielu konsultantów często staje na drodze do realizacji rozwijających się nowych teorii, ponieważ muszą udowadniać, że to oni znają odpowiedzi. Konsultanci mogą odegrać pewną rolę, to rola znacznie różniąca się od tego, co myślą.

Jak powinna zmienić się rola doradców?

R. Lewin: Oczywiście korporacje zawsze będą potrzebowały konsultantów, którzy wkroczą i znajdą rozwiązanie wielu problemów operacyjnych, takich jak planowanie linii produkcyjnych. Ale kiedy mamy do czynienia z problemami dotyczącymi całej organizacji, zwłaszcza takimi, które wymagają zmiany, lepiej zmienić sposób, w jaki działa konsulting. Teoria złożoności jest szczególnie pomocna firmom o niskim morale, rozbitym wewnętrznie, których pracownicy nie są zaangażowani w pracę, tylko wciąż patrzą na zegar i pracują wyłącznie dla pieniędzy. Przykładem może być pewna duża huta stali w Australii, w której bez przerwy dochodziło do konfliktów między menedżerami a załogą. Toteż produktywność była znacznie poniżej maksimum. Aż pojawili się doradcy, dzięki którym ludzie po prostu zaczęli ze sobą rozmawiać. Niedługo potem zaczęli kontaktować się ze sobą nie tylko podczas kłótni, jak wcześniej. Obie strony zrozumiały choćby częściowo problemy drugiej grupy. Produktywność wzrosła o 20%. Konsultanci nie mieli strategicznego planu, by poprawić te wyniki. Zwrócili uwagę na związki międzyludzkie, co tak podkreśla teoria złożoności. To spowodowało wzrost wydajności.