Zaangażowanie wielu organizacji. W każdym projekcie wirtualnym jest zaangażowanych wiele, choć niekoniecznie różnych, organizacji. W przypadku niektórych projektów współpracują ze sobą liczne oddziały tej samej firmy, ale każdy oddział ma własną strukturę organizacyjną i kulturę działania. Większość projektów wirtualnych to projekty duże, co nie musi oznaczać angażowania niezliczonej rzeszy pracowników. Chodzi raczej o zróżnicowane umiejętności i włączenie w projekt wielu działów, filii lub organizacji. W niektórych przypadkach przez cały okres realizacji projektami zajmowały się niewielkie zespoły (3-7 osób). Dzięki temu można wykorzystywać najbardziej deficytowe umiejętności tylko wtedy gdy naprawdę są potrzebne, a tym samym utrzymać niskie koszty projektu. Możliwość taką stwarza zaangażowanie wielu organizacji, które wnoszą wachlarz odmiennych struktur organizacyjnych, kultur i metod.

Geograficzne rozproszenie członków zespołu. Dzięki nowym technologiom (np. poczcie elektronicznej, telekonferencjom i Internetowi) staje się możliwe geograficzne rozproszenie członków zespołu, co wpływa na dynamikę zależności interpersonalnych i pojawienie się nowych problemów dotyczących nietechnicznych aspektów zarządzania personelem.

Zróżnicowane przygotowanie specjalistyczne członków zespołu. Współdziałanie ludzi z różnych organizacji, mających różne przygotowanie fachowe i doświadczenie, zawsze owocuje większym potencjałem wiedzy. Z drugiej strony, zwiększa prawdopodobieństwo pojawienia się konfliktów. Często zaostrzają się one z powodu geograficznego oddalenia miejsc pracy poszczególnych członków zespołu, co trzeba uwzględniać w poszukiwaniu optymalnych rozwiązań tych konfliktów.

Zastosowanie nowoczesnych technologii. Celem większości projektów wirtualnych, w które są zaangażowane różne organizacje o różnym potencjale umiejętności, jest poszukiwanie rozwiązań o dużym stopniu złożoności i wymagających zastosowania zaawansowanych technologii.

Agresywne harmonogramy. Maksymalne skracanie terminów realizacji to norma w większości współczesnych projektów. Trzeba sobie jednak zdać sprawę z konsekwencji tego faktu. Agresywne harmonogramy to jedna z podstawowych przyczyn odchodzenia od tradycyjnej formuły realizacji projektu i stawiania na zespoły wirtualne. W projektach wirtualnych bowiem organizacja prowadząca wchodzi w związki z innymi podmiotami (zarówno wewnętrznymi, jak i zewnętrznymi), które są najbardziej predysponowane do stworzenia określonego produktu lub zapewnienia określonej usługi w możliwie najkrótszym czasie.

Krytyczne czynniki sukcesu w zarządzaniu projektami wirtualnymi

W organizacjach wirtualnych podstawą wszystkich procesów są: informacja, zarządzanie wiedzą i współpraca. Dla większości organizacji oznacza to konieczność zmian, niezależnie od rodzaju ich podstawowej działalności. Dlatego muszą one przeprowadzić uczciwy "rachunek sumienia" pozwalający ocenić aktualne nastawienie i gotowość do pracy wirtualnej. Jeśli organizacja potrafi zorientować swoje systemy i procesy nie tylko na model tradycyjny, ale i wirtualny, będzie mogła uniknąć chaosu. Czego zatem potrzeba, aby dokonać transformacji tradycyjnej struktury organizacyjnej w sieciową strukturę opartą na wzajemnej współpracy?

Wdrożenie metod pracy wirtualnej jest oparte na czterech krytycznych czynnikach sukcesu:

• technologii

• środowisku pracy

• procesach zarządzania firmą

• ludziach

Krytyczne czynniki sukcesu (technologia, środowisko pracy, procesy zarządzania firmą, ludzie) muszą być zbadane i poddane przemianom pod kątem współpracy w sieci. Poszczególnych ludzi wiąże się z projektami i klientami, nie zaś z działami funkcyjnymi organizacji. Zamiast tradycyjnej hierarchii, szkieletem infrastruktury stają się komunikacja elektroniczna i sieci. Środowisko pracy, procesy zarządzania, systemy i infrastruktura wspomagająca umożliwiają pełne zaangażowanie i pełny dostęp do wszystkich - niezależnie od stanowisk. Sieć łączy wszystkich strategicznych partnerów i wszystkie grupy interesu - dostawców, pracowników, klientów i rynki, kontrahentów, a nawet konkurencję.