Szymon Augustyniak, CEO: Od trzech lat w PKP Energetyka trwa cyfrowa transformacja. Obejmuje program niezwykle rozbudowany, szeroko zakrojony i z dużą dynamiką. Proszę powiedzieć, kto zdefiniował tak szeroki zakres zmian?

Ryszard Bryła: Pomysł na transformację pochodzi od właściciela, funduszu CVC Capital Partners, który trzy lata temu zainwestował w naszą firmę. Decydując się na inwestycję fundusz zapowiedział konsekwentną realizację długoterminowej strategii rozwoju spółki, tak aby mogła ona stać się jednym z filarów modernizacji kolei w Polsce. W dążeniu do osiągnięcia najwyższych światowych standardów organizacyjnych i zarządczych w branży energetycznej i kolejowej szczególną uwagę zwrócił na innowacje i cyfryzację. Te obszary mogły się zmienić tylko dzięki przebudowie działu IT.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Z tego co wiem, jedna z rekomendacji dotyczyła zatrudnienia dyrektora ds. IT.

Wtedy też pojawiłem się w firmie.

Dostałem zadanie zorganizowania środowiska IT dla „World Class Infrastrukture Operator”, firmy, która w branży energetycznej będzie spełniała światowe standardy jakościowe i efektywnościowe.

Czy pozostałe obszary w wyniku audytu miały zdefiniowany podobnie szeroki zakres zmiany?

Może nie wszystkie, ale część na pewno tak. Inwestor postawił na budowanie wartości poprzez poprawę procesów i operacji w oparciu o doświadczonych i zaangażowanych pracowników. Dziś pod względem dokonań i zaawansowania transformacji niektóre obszary wyprzedzają zresztą IT. To nie jest tak, że IT bujnie się rozwija, a biznes zostaje z tyłu.

Jak szczegółowo zdefiniowane były zmiany?

To zawsze są przesłanki, które wymagają twórczego podejścia do tematu. Ostatnio sięgnąłem po wyniki przeprowadzonego na początku audytu, żeby porównać, co zostało zrobione, co się zmieniło. Wyraźnie widać, że już wykonaliśmy to co zostało zaplanowane, a nawet dużo więcej.

Ile było miejsca na kreatywność, rozwinięcie pomysłów z audytu?

Wskazania były bardziej dostosowane do firm klasycznych, a nie technologicznych. Była mowa o billingach, SAP-ie, organizacji hurtowni danych, przetwarzaniu, efektywnym informowaniu kierownictwa, organizacji biura informatyki. Nie wspominano o IoT czy Asset Management. Obszar technologiczny wymagał zatem po naszej stronie dużo inwencji.

Program transformacji PKP Energetyka obejmuje sześć obszarów. Opowiadał Pan na konkursowej prezentacji, że wyzwaniem była szeroka, międzyprojektowa, międzyobszarowa komunikacja.

Tak, dlatego

stworzenie płynnego, efektywnego systemu komunikacji było jednym z kamieni węgielnych zmiany. W formalne ramy są oczywiście ujęte procesy, regulaminy. Nieformalna ale usystematyzowana komunikacja obejmuje natomiast kilka kręgów w obrębie poszczególnych obszarów zarządzania.

Pierwszy krąg to cała kadra zarządzająca, rozumiana w naszej firmie bardzo szeroko. To ponad 400 menedżerów na wszystkich poziomach. W tym gronie regularna komunikacja, włączanie w proces podejmowania decyzji trawa cały rok. Dodatkowo raz, dwa razy w roku odbywają się dwu-, trzydniowe, wspólne spotkania poświęcone bieżącym zagadnieniom i wyzwaniom przyszłości – w tym IT. Dlatego kiedy pojawiają się wyzwania czy problemy łatwo wszystkich menedżerów z Top 400 poprosić o przedstawienie rekomendacji czy pomysłów rozwiązań. Węższy krąg obejmuje Top 40 menedżerów. Spotkania odbywają się raz na dwa miesiące, a co tydzień odbywamy 1,5-godzinne spotkania poświęcone wzajemnym interakcjom i uzgodnieniom. Raz na tydzień jest spotkanie tego najściślejszego grona zarządu i szefów wszystkich linii biznesowych. Oprócz tego wszystkie projekty, a jest ok. 40 ścieżek wdrożeniowych, posiadają komitety sterujące (złożone głównie z przedstawicieli biznesu), które tworzą forum współpracy biznesu z IT. Biznes najczęściej podejmuje kierunkowe decyzje co do funkcjonalności i zakresów przedsięwzięć. IT zastrzega sobie prawo do pilnowania czystości technologicznej, architektonicznej. Są jeszcze fora projektowe, architektoniczne, podczas których omawiamy najważniejsze sprawy.

Czy metodyka zmiany jest narzędziem, które zostało dostarczone przez CVC?

Właściciel nie wprowadzał tej metodyki. Określał główne kierunki, wymagane KPI. Oczywiście, ważny jest duch współpracy. Jednym z głównych celów stojących przed kadrą menedżerską jest zaangażowanie całej załogi. Ważne jest nie tylko osiąganie celów, ale też sposób ich osiągania.

Jeżeli buduje się światowej klasy operatora infrastruktury, to chyba najlepiej czerpać z doświadczeń energetyki.

Tak, dlatego że jest tu największa różnorodność, największa skala, najwięcej nowoczesności i doświadczeń. Jest kilka obszarów, w których energetyka zawodowa na pewno PKP Energetykę przewyższa i pewnie długo jeszcze będzie przewyższała z różnych powodów, np. ze względu na infrastrukturę telekomunikacyjną. Nie mamy własnych światłowodów, musimy podchodzić do wielu spraw niekonwencjonalnie, budować chmury teletransmisyjne. Tu kolej była i dalej jest bardzo zapóźniona.

Dla PKP Energetyka głównymi klientami są spółki z grupy PKP – tylko one mają taką infrastrukturę, którą trzeba obsłużyć, modernizować itd. A pozostali klienci?

Jest ich ok. 20 tys. Mamy klientów indywidualnych i instytucjonalnych, takich jak spółki produkcyjne, przemysł czy galerie handlowe położone blisko torów. Tam, gdzie mamy swoją infrastrukturę, podłączamy i obsługujemy klientów. Wolumen sprzedaży energetycznej dla tej grupy to ok. 5–10% całości. W strategii jest zapisane, że chcemy utrzymać tych klientów, ale nie planujemy ekspansji w tym obszarze.

Czy rozwój nie będzie zatem zdywersyfikowany?

Planujemy dywersyfikację obszarową,

wchodzimy na rynki zagraniczne – Litwa, Niemcy. Tam jednak prowadzimy działania w obszarze obsługi, utrzymanie sieci trakcyjnej, budowanie sieci trakcyjnej, a nie dystrybucji energii.

W zakresie dystrybucji chcemy wykorzystać jak najwięcej możliwości polskiego rynku. Transport kolejowy się rozwija i modernizuje. Przewoźnicy notują wzrosty pasażerów i uruchamiają kolejne połączenia. Przybywa zelektryfikowanych linii. To wszystko powoduje z jednej strony wzrost zapotrzebowania na energię, z drugiej wymaga od nas działań pro-klienckich, oferowania nowoczesnych rozwiązań. Oprócz dystrybucji energii elektrycznej mamy ok. 40% rynku dostarczania paliwa dla taboru kolejowego. W tym obszarze przygotowujemy się np. do uruchomienia dystrybucji wodoru.

Żeby biznes mógł kreować takie wizje, potrzebuje wzornictwa cyfrowego do skalowania procesów.

Chodzi przede wszystkim o to, żeby nie ponosić wysiłku i kosztów procesów podstawowych, obsługowych, które są w każdej korporacji – przychody, faktury, księgowość. IT zredukowało je i zoptymalizowało, a chcemy doprowadzić ich koszt operacyjny i finansowy do minimum.

Czy na przykład system dostarczony przez firmę z Białegostoku – platforma intranetowa – może takie funkcje udźwignąć?

To platforma komunikacyjna wszystkich pracowników. Podłączamy do niej różne systemy obiegu informacji dziedzinowej, wewnętrzne systemy do obsługi informacyjnej projektów. Uruchamiamy system obiegu dokumentów workflow i podłączamy do tej platformy tak, żeby wszystkie uchwały zarządu, wszystkie instrukcje nie lądowały jak do tej pory w e-mailach. A do takiej obsługi korporacyjnej mamy przede wszystkim SAP i jego rozwiązania w obrębie zarządzania kadrami typu Success Factors. Przed Świętami Bożego Narodzenia uruchomiliśmy proces zarządzania innowacjami i inicjatywami pracowniczymi w systemie workflow, gdzie każdy może zgłaszać inicjatywy, które są oceniane i komentowane przez innych pracowników, a potem trafiają pod głosowanie komisji. Do tego podpięty jest system benefitów, gdzie osoby przejawiające największą aktywność dostają punkty.

Waszym głównym klientem w zakresie utrzymania infrastruktury jest PKP PLK. Interesujący jest przepływ od PKP Energetyka do PKP PLK rozwiązań, które są sklasyfikowane jako innowacje, a z których klient też może skorzystać. Czy jest to jakaś szersza ścieżka – czy PKP Energetyka może stać się ośrodkiem cyfryzacji dla branży i własnego otoczenia biznesowego?

W nadchodzących dwóch latach

mamy zamiar udostępnić naszym klientom wszystkie usługi, które daje się zelektronizować i scyfryzować. Mówiąc wprost, chcemy aby relacje z naszymi klientami były jak najbardziej zautomatyzowane i odbywały się w świecie cyfrowym. Jeśli chodzi o współprace z PLK to jesteśmy na etapie budowy mechanizmów wymiany w pełni elektronicznych faktur i zautomatyzowania procesów całkowitego odbioru dokumentów.

Mam nadzieję, że uda nam się zlikwidować biurokrację. Podobnie chcemy podejść do naszych klientów z grupy PKP, do przewoźników, którym dostarczamy energię.

Czy znajdzie się też miejsce na usługi innowacyjne, oparte na zaawansowanej analityce danych dotyczących zużycia energii, taboru, itd., wykorzystujące być może w przyszłości AI?

Tak, zamierzamy udostępnić kilka usług związanych z analizą zużycia taboru, trybu pracy. Pociągi tak jak samochody można prowadzić ekonomicznie i nieekonomicznie. W obu przypadkach mówimy o tzw. eco-drivinguIT wychodzi naprzeciw z wykorzystaniem mechanizmów głębokiej analizy przepływów energii i jej bieżącego zużycia, śledzonego w czasie rzeczywistym. Do tego właśnie ma nam służyć nowy system SCADA i Asset Management. Bez zbudowania tej podstawy, tworzenie mechanizmów wysokiej analizy czy analizy z użyciem sztucznej inteligencji jest niemożliwe.

Czy to są pomysły wypracowane wspólnie z biznesem, czy bardziej wychodzące od IT?

Pomysły są wspólne. Biznes przychodzi do nas z propozycjami. Czasami, niestety, musimy odpowiedzieć, że pewnych rzeczy się nie da zrobić, dopóki nie będzie podstawowych danych. A czasami to my przychodzimy do biznesu z pomysłami, kiedy pojawiają się informacje czy możliwości usprawnienia.

Cyfryzacja stworzyła szansę na oddolne inicjatywy?

Tak. Na przykład w zeszłym roku od załóg naszych pojazdów szynowych (serwisowych) wyszła inicjatywa aby scyfryzować dokumentację papierową z dokumentacją sieci. Wpadli na pomysł aby zamiast wozić ze sobą rulony dokumentacji papierowej zapisać je na nośnikach cyfrowych w pojazdach. My dołożyliśmy do tego koncepcje sieci LAN, sieci Wi-Fi, żeby łączyć e-tabor i inne sieci, które będą się jeszcze pojawiać, w jedną sieć. Dodaliśmy naszą chmurę plikową, odpowiednik OneDrive’a, tylko prywatną. Umieszczamy tam dokumentację. Każda zmiana jest przeprowadzana oraz aktualizowana w jednym miejscu i automatycznie dystrybuuje się na urządzenia zainstalowane w pojazdach. Pomysł podchwyciły działy HR, chcą korzystać z rozwiązania do coachowania tych osób, udostępniania im tą drogą informacji o inicjatywach pracowniczych, przeprowadzać ankiety i badania.

Jak ocenia Pan tę transformację IT w kontekście całości? Jak duże było ryzyko, że ten ambitny plan – 40 wybranych projektów – nie wypali i być może wpłynie na całą transformację? Jak duży był obszar ryzyka?

Ryzyko było dosyć duże, ale nie mieliśmy alternatywy. Zresztą

ryzyko jest cały czas. Trzeba nim zarządzać. Podjęliśmy na przykład próbę rewizji projektów i być może zatrzymania niektórych, przesunięcia na później tych mniej istotnych z punktu widzenia przemiany biznesowej. Tylko że okazało się, że takich przedsięwzięć po prostu nie ma...

Może to lepiej, że nie ma priorytetów ustalanych na zasadzie projekty biznesowe versus technologiczne...

W momencie uruchamiania głównych projektów uważaliśmy, że można wyodrębnić projekty IT, teraz przeważa poczucie, że wszystko to projekty biznesowe. Dochodzi do tego, że kamienie milowe projektów, ich cele, efekty, są przenoszone do MBO (zarządzenie poprzez cele), do celów menedżerów danego obszaru. Dzięki temu jest mniej konfliktów międzyprojektowych. Od kiedy biznes czuje się odpowiedzialny za te projekty, lepiej układa się współpraca.

Same sukcesy?

Mamy wiele udanych wdrożeń, całość rzeczywiście określamy jako sukces transformacji IT. Jednoczenie wiadomo, że przechodziliśmy przez wiele trudności i wyzwań. Co warto zauważyć, to fakt, że zaczęło występować coś, co można nazwać

„zmęczeniem w obszarze IT”. To dla mnie i dla całego działu IT największe wyzwanie. Jeśli widzimy, że są spiętrzenia terminowe, sięgamy po kadry zewnętrzne, outsourcing do projektów. Staram się także elastycznie zarządzać wymaganiami,

również projektowymi, np. jeśli gdzieś można odpuścić sztywne podejście do PRINCE’a w zakresie dokumentacji, bo nie jest to krytyczne, to dajemy sobie taką możliwość. Ważne jest racjonalne podejście do zarządzania zasobami i motywowanie ludzi. Dla dużej części kadry, która pracowała tu przez wiele lat, zmiana jest wielką szansą. Pracownicy w ciągu roku tworzą rzeczy, których nie robili wcześniej przez pięć lat. To się sprawdza. Na razie udaje się utrzymać niewielką rotację.

Może jednak to spiętrzenie nie jest jeszcze największym wyzwaniem? Każda transformacja kiedyś się kończy, przychodzi pora na poluzowanie mniejsze zapotrzebowania ze strony IT. Dołek... O którego nieuchronnym nadejściu wiedzą przecież ludzie IT.

Oczywiście. Trzeba jednak dać ludziom perspektywę dojścia na szczyt. Natomiast powinni widzieć, że osiągając ten szczyt powinniśmy spodziewać się, że pewnie będzie za nim kawałek dolinki. A potem kolejny... albo ...jeszcze wyższy szczyt.

Sukces dzisiejszej transformacji otwiera perspektywy jeszcze większych i ciekawszych przedsięwzięć – dlatego, że to nie optymalizacja poprzez ograniczenie, ale optymalizacja i rozbudowa kompetencji, wpisanie kompetencji technologicznych w serce strategii biznesu. Wówczas ryzyka marginalizacji IT nie ma.

Rozumiem, ze to proces nauki biznesu przez IT, a w drugą stronę także dokonuje się transfer wiedzy?

Tak, zaczynamy nawet budować centra kompetencyjne, żeby więcej zadań realizowanych narzędziami technologicznymi przechodziło do biznesu. Musimy zbudować centrum kompetencyjnie potocznie nazwane IoT, zajmujące się automatyzacją części energetycznej i utrzymaniem tego obszaru, jego rozwojem oraz zapewnieniem cyberbezpieczeństwa. W ramach robotyzacji budujemy procesy, które będą wciągały biznes do pracy, tak jak proces zarządzania innowacjami, o którym wspomniałem. Jesteśmy na początku drogi; w tym obszarze driverem jest IT, rozumiane jako departament, ale staramy się angażować w to biznes.

Kiedyś w firmie w ogóle nie było kompetencji w tym obszarze, zostały w całości wyoutsourcowane. Dopiero teraz je budujemy, opierając się na jednej ze spółek naszej Grupy Kapitałowej. W tej spółce chcemy zbudować centrum kompetencji w zakresie IoT wykorzystując projekt budowy nowego systemu. To wdrożenie to również program wieloprojektowy, budujemy nową platformę dla systemu SCADA opartą o rozwiązania polskiego producenta (Micronika). Wymieniamy dwa stare systemy sterowania na jeden nowoczesny zmieniając jednocześnie model biznesowy służb sterowania ruchem.

Czy podziela Pan pogląd, że IoT to strategiczny obszar konkurencyjny w przyszłości? Że dzisiejsze podejście do tematu, inwestycje, zadecydują być może o być albo nie być firmy? Paweł Pisarczyk szef Phoenix Systems i współtwórca polskiego systemu operacyjnego dla urządzeń IoT twierdzi, że rynek IoT będzie się szybko konsolidował i trzeba brać to pod uwagę.

Twierdzę, chociaż wielu się ze mną nie zgadza, że

IoT rozwinie się znacząco w momencie, kiedy nastąpi konsolidacja do dwóch, najwyżej trzech systemów operacyjnych dla urządzeń IoT. Tak jak to było przy urządzeniach mobilnych.

Proszę zauważyć, że rozwój nastąpił wtedy, kiedy de facto rynek aplikacji został oderwany od producentów urządzeń. W IoT jest podobnie – obecnie nie ma niezależnych dostawców oprogramowania na uniwersalne urządzenia IoT. Moim zdaniem to, co zrobił Paweł Pisarczyk, który stworzył ten system i wrzucił do Git Huba – to jest kierunek, który pozwoli na rozwinięcie się Internetu Rzeczy. Kiedy rynek niezależnych dostawców oprogramowania dla platform IoT okrzepnie – wówczas nastąpi boom na IoT.

I konsolidacja platform jak rozumiem... A co się wtedy stanie z platformą Mikroniki?

Platforma Mikroniki służy centralnego sterowania infrastrukturą energetyczną i będzie jeszcze długo potrzebna.

Kiedyś systemy centralne SCADA również odejdą w przeszłość i funkcje SCADA-y będą rozproszone. Ale to dopiero wtedy, kiedy inteligencja rzeczywista, albo quasi-rzeczywista, będzie mogła się pojawić na urządzeniach którymi obecnie steruje centralny system. Kiedy powstanie internet inteligentnych rzeczy.

Na Gali CIO Roku 2018 był Jacek Bartosiak, który opowiadał m.in. o wymiarze cyfrowym wyzwania jakim jest Centralny Port Komunikacyjny. Czy to dla PKP Energetyki ciekawy temat – byłby to wielki krok w kierunku rozwoju linii telekomunikacyjnych kolejowych, czy może nawet hyperloopowych.

Oczywiście, nawet hyperloopowe czy magnetyczne linie komunikacyjne potrzebują energii. A deficyt sieci komunikacyjnej, transportowej jest w Polsce dojmujący. My to traktujemy jako szansę.

Wróćmy do transformacji PKP Energetyka. 300 mln zł na trzy lata – taki jest budżet IT. Kupuje Pan drogie kompetencje, najlepsze rozwiązania, bo IT ma kluczowy wpływ na działalność całej firmy.

Uściślijmy, moja Firma kupuje.

Planujemy precyzyjnie trzy lata do przodu. Uważam, że jeżeli ktoś mówi, że jest w stanie w IT precyzyjnie planować pięć lat do przodu, to powinien zająć się biznesem i zostać miliarderem.

W takiej perspektywie jest to wyzwanie związane z utrzymaniem w ryzach OPEX IT, bo jednak kompetencje są coraz droższe, a rynek specjalistów płytki. Staramy się pozyskać kompetencje wewnątrz firmy. W zakresie IoT będziemy szukać wśród inżynierów energetyków specjalistów, będziemy szukać talentów, które będziemy szkolić. Jest to bardziej perspektywiczne.

Proszę powiedzieć, co się nie udało i co Pan zrobiłby inaczej.

Prawdę mówiąc, nie było projektu, który by się całkowicie nie powiódł. Długo nie udawał się jeden z projektów billingowych, mieliśmy dwa podejścia, trzecie, myślę, zakończymy sukcesem.

Co zrobiliśmy inaczej? Na przykład

audyt zalecał, żeby zbudować zespół kompetencyjny w zakresie analityków SAP. Porzuciłem ten pomysł, postanowiłem oprzeć się na outsourcingu. To są ważne kompetencje, ale nie są kluczowe. Z mojego doświadczenia wynika, że utrzymanie wewnętrznie zespołu jest trudne i mogłoby wywołać konflikty,

napięcia ze względu na finanse. Podobne zasoby można zbudować sobie relacjami z outsourcerami. Tak też zrobiliśmy, mamy dwie współpracujące firmy i czerpiemy z ich kompetencji SAP-owych.

Przesunięta została w czasie pełna elektronizacja pracowników w terenie, tak, aby każdy pracownik miał dostęp do cyfrowego środowiska pracy – w tym momencie brakuje nam tysiąca urządzeń. PKP Energetyka jest bardzo rozproszona. W całym kraju jest mniej więcej 80 lokalizacji. W terenie pracuje 4 tys. osób, wciąż się przemieszczają. naszym pierwszym pomysłem na komunikacje z pracownikami były stacjonarne infokioski. Teraz nowa technologia pozwala nam dotrzeć bezpośrednio do pracownika bez ograniczeń. Stąd zastanawiamy się nad użyciem smartfonów.

Czemu służyło i co zastąpiło wprowadzenie hybrydowego środowiska do przetwarzania? Jaki jest scenariusz alternatywny?

Gdy zacząłem pracować w PKP Energetyka, było tu środowisko heterogeniczne, tzn. była częściowa wirtualizacja oparta na środowisku Microsoftu, oprócz tego wydzielone środowiska dla każdego z systemów. Nie było wspólnej platformy. Przeprowadziliśmy symulację, jakbyśmy chcieli takie centrum rozwijać w normalnym trybie. Po audycie wiedzieliśmy, jakie projekty nas czekają, ile trzeba dokupić serwerów bazodanowych, aplikacyjnych. Porównaliśmy to ze zbudowaniem wirtualnej platformy i wyszła nam spora różnica na korzyść architektury zwirtualizowanej. Decyzja była więc oczywista.

Zbudowanie drugiego własnego ośrodka przetwarzania to duże koszty ale i duża wiedza.

Zastanawialiśmy się nad chmurą publiczną, ale ona też ma zastosowanie tylko dla niektórych rozwiązań.

Trudno sobie wyobrazić teraz umieszczanie w chmurze publicznej takich rozwiązań jak SCADA. W związku z tym powstała koncepcja zbudowania chmury hybrydowej.

Doszliśmy do wniosku, że zbudowanie takiego systemu mieszanego – chmury prywatnej z własnym ośrodkiem – może przynieść doskonałe efekty. Znaleźliśmy partnera – z Orange wypracowaliśmy model, który pozwala na oszczędności rzędu kilkudziesięciu milionów złotych na infrastrukturze w ciągu pięciu lat. Oprócz tego czas dostarczenia rozwiązań dla projektów jest zdecydowanie krótszy. Zwykle nie więcej niż tydzień zajmuje nam dostarczenie gotowego środowiska.

Jest jeszcze kwestia tego, co będzie przetwarzane.

To będą dane z naszych obiektów energetycznych. Co do danych osobowych, nie jest to tak drażliwe, bo nie mamy wielu klientów indywidualnych. Są to więc przede wszystkim nasze dane techniczne, dane z liczników energii elektrycznej.

Czy hybrydowość daje możliwość lepszego sparametryzowania pod kątem danych i systemów, które będą przetwarzały?

Daje pełne poczucie bezpieczeństwa. Zyskujemy rzeczywiście nadzór nad danymi, a także elastyczność, gdyż jeśli będziemy musieli rozbudować całą ścieżkę serwerów, zrobi to Orange. Korzystamy z ich doświadczenia. Taki model dzisiaj wydaje się optymalny, ale

być może za pięć lat skorzystamy z popularnych chmur Oracle’a czy Amazonu. Wszystko zależy od regulacji, od tego, jak rynek będzie się rozwijał, od cen. Nie zamykamy się na żadne z rozwiązań.

Ta chmura hybrydowa została zbudowana tak, żeby rozwijać różne dodatkowe elementy. Są dwa niezależne wyjścia na świat, podwójne i w pełni elastyczne są połączenia między tymi dwoma obiektami.

Podsumujmy: jaka dziś odległość dzieli firmę od celu wyjściowego: statusu World Class Infrastracture Operator?

Myślę, że są to

dwa lata. Uważam, że tyle zajmie wdrożenie rozwiązań z obszaru zarządzania technologicznego, czyli SCADA, elementów IoT w obiektach energetycznych, Asset Managment plus rozwój i optymalizacja elementów, które już mamy. To nam pozwoli osiągnąć poziom światowej klasy operatora.

W podstawowym zakresie zarządzania korporacyjnego jesteśmy bardzo blisko osiągnięcia tego poziomu albo już go osiągnęliśmy. Teraz brakuje nam dwóch lat na rozwinięcie rozwiązań zarządzania technologicznego. Potem - zawsze coś będzie do rozwijania. Ponieważ jeśli firma się nie rozwija, to się cofa. Widać to zwłaszcza w energetyce.

Notowała Weronika Sass-Brzozowska.