Profesjonalizm kontra spontaniczność

Im niższemu szczeblowi w hierarchii kierownictwa organizacji się przyglądamy, tym trudniej dostrzec przejawy świadomej aktywności nakierowanej na osiąganie celów. Im dalej dany dział znajduje się od centrali, tym jego działanie jest bardziej spontaniczne. A czasami wręcz można odnieść wrażenie, że sprawy dzieją się same.

Im niższemu szczeblowi w hierarchii kierownictwa organizacji się przyglądamy, tym trudniej dostrzec przejawy świadomej aktywności nakierowanej na osiąganie celów. Im dalej dany dział znajduje się od centrali, tym jego działanie jest bardziej spontaniczne. A czasami wręcz można odnieść wrażenie, że sprawy dzieją się same.

Aktywność kierownika polega przede wszystkim na reprezentowaniu działu wobec innych działów i zarządu oraz obronie go w przypadku, gdyby pojawiły się jakieś zagrożenia. Zagrożenie jest rozumiane w najbardziej podstawowym znaczeniu: sugestia z zewnątrz, że dział powinien czy mógłby działać inaczej - szybciej, taniej, bardziej płynnie, w bliższej współpracy z innymi - niż dotychczas. Im niższy szczebel, tym praca szefa mniej przypomina zarządzanie.

Kierownicy działów czy zespołów, a nawet wielu menedżerów departamentów niechętnie posługują się typowymi instrumentami zarządzania, nawet premie przydzielają po równo, aby nie trudzić się ich różnicowaniem. Premie są informacją dla pracownika, jak jest oceniany, jakie jego zachowania są pożądane, a zatem będą wynagrodzone. Nie należą do wyjątków organizacje, w których zarządy muszą wręcz szantażować kierowników, żeby premie miały zróżnicowany charakter. Grożą, że odbiorą premię leniwemu kierownikowi. Oczywiście, tylko pozornie chodzi o lenistwo. Prawdziwą przyczyną takiej postawy kierowników czasem jest solidarność z podwładnymi, ale znacznie częściej brak myślenia w kategoriach całej firmy, jej celów i strategii. Żeby podwładnego nagrodzić szczególnie, trzeba wyznaczyć mu cel do osiągnięcia, trzeba opracować miary tego sukcesu i porównywania go z sukcesami lub porażkami innych, trzeba przygotować sposób motywowania i kontroli, i wiele, wiele innych sposobów oddziaływania na aktywność ludzi. Aby nimi zarządzać, trzeba zarządzać biegiem spraw, które dotyczą działu, a są konsekwencją strategii firmy. Zarządzanie na niższych szczeblach powinno być odwzorowaniem zarządzania całą firmą przez najwyższe kierownictwo. Ale nie jest. Dlaczego na górze zarządzanie traktowane jest poważnie, jako metoda prowadzenia interesów, a na dole jest uważane za dopust Boży, rzecz tak naprawdę zbędną, a na pewno kłopotliwą?

Myślę, że są dwie główne przyczyny takiego stanu rzeczy. Przede wszystkim menedżerowie niższych szczebli i kierownicy działów i zespołów nie mają ducha przedsiębiorczości. Ta złota żyłka do interesów skłania człowieka, aby układać różne scenariusze, rozważać różne posunięcia, wyszukiwać argumenty i kontrargumenty, aby osiągnąć cel biznesowy. Żyłka do interesów oznacza, że człowiek ma wielki talent do takich układanek i przejawia ogromną pomysłowość w dążeniu do celu gospodarczego. Ponadto gwarantuje, że ten człowiek dobrze się bawi czyniąc to wszystko, odczuwa zadowolenie i satysfakcję, jest spełniony zawodowo, a często i życiowo.

Tymczasem większość ludzi na kierowniczych stanowiskach znalazła się na nich nie z powodu swojego przedsiębiorczego zacięcia, lecz dlatego że dobrze wykonywała swój zawód, np. inżyniera, organizatora produkcji, finansisty czy marketingowca. Ich pasją życiową nie jest robienie interesów, choć zapewne chcą bardzo dobrze zarabiać. Nie stanowią kolejnej kalki właściciela, inwestora czy dyrektora generalnego. Stąd i zarządzanie nie leży w ich temperamencie.

Druga przyczyna jest podobna. Menedżerowie na najwyższych stanowiskach, nawet jeśli nie mają ducha przedsiębiorczego, na co dzień obcują z pojęciami, które mobilizują ich do przedsiębiorczości - dochód, koszty, technologie, akcje itd. Wynagrodzenie tego szczebla najsilniej zależy od dynamiki przychodu, wysokości zysku, pozycji na rynku, ekspansywności produktów, wartości firmy. A zatem starają się wyznaczać cele, znaleźć właściwe środki oddziaływania i zrealizować te cele. Zarządzają. Starają się to robić profesjonalnie.

To nie musi być złe, że istnieje taka dysharmonia między szczeblami kierowniczymi. Jestem przekonana, że firma złożona z samych przedsiębiorców byłaby nie do zniesienia dla ludzi, zwykłych, szeregowych pracowników. Oni już zupełnie nic nie mają z przedsiębiorców. Niezbyt rozgarnięty biznesowo kierownik bywa najlepszym sposobem, aby ludzie w ogóle mieli wolę pracy w danej firmie.


TOP 200