Most między procesami a systemem zintegrowanym

Zwykle podchodzi się do tego zupełnie inaczej. Mapuje się procesy i zaczyna zastanawiać, czy nie można skrócić ścieżki, którą podąża faktura, albo zatrudnić mniejszej liczby osób do wystawiania faktur lub zmniejszyć liczby podejmowanych decyzji bądź skrócić czas oczekiwania na konkretne wydarzenie. Narzędzia umożliwiające modelowanie procesów są użyteczne dla konsultanta, który dzięki nim może opisać procesy modelowe w typowych firmach, takich jak bank, firma ubezpieczeniowa czy przedsiębiorstwo produkcyjne, określając w ten sposób punkt wyjścia dla dalszej zmiany. Ale nie wolno zapomnieć o jeszcze jednej - systemach zintegrowanych, wykorzystywanych przez wiele firm do wspomagania zarządzania.

Nie da się pogodzić teoretycznie opracowanych procesów z możliwościami systemów zintegrowanych. Trzeba dopasować procesy do modułów tego systemu informatycznego. System jest wsparciem dla organizacji, to system będzie dostarczycielem danych wsadowych dla każdego stanowiska i to on będzie odbierał te dane, które zostaną na nim wyprodukowane. Narzędzia modelowania procesów zwizualizują je i umożliwią ich optymalizację, ale w pewnym momencie trzeba je będzie pogodzić z warunkami systemu zintegrowanego. Nie narzędzie do modelowania będzie "sumatorem" procesów, lecz system zintegrowany. Uzyskanie jak największych korzyści z wykorzystania systemu zintegrowanego jest jak budowa mostu. Można kupić dany system i modelować procesy "pod niego", mając na uwadze jak największe wykorzystanie jego wszystkich elementów. Można również odwrotnie: opisać procesy, nie widząc jeszcze systemu, i kupić system, który jest do nich najbardziej zbliżony. I to jest najczęstsze podejście. Choć tak naprawdę strona, od której się zaczyna, nie ma wielkiego znaczenia, chodzi o to, by most został zbudowany. Chodzi o to, by jak najbardziej efektywnie wykorzystać posiadane zasoby. Jeśli już kupiłem ten czy inny system, to niech on będzie jak najbardziej efektywny. Bardziej znaczący niż opis procesów jest opis charakterystyki każdego stanowiska, choć oczywiście należy je w procesie umieścić i z niego wywieść.

Trzeba sobie również uświadomić, że raz określony kształt procesów nieprędko się zmieni. Zmienią się parametry wejściowe i wyjściowe, bilans czasu poświęcanego przez pracowników na udział w poszczególnych procesach czy ich zadania. Mogą się zmienić wartości mierników efektywności, które uznaję za wzorcowe, i odchylenia, od których chcę mierzyć. Pewne działania mogą odbywać się inaczej, ale to nie oznacza modelowania na nowo całego procesu. Procesów nie modyfikuje się ustawicznie, ponieważ oznacza to rozchwianie organizacji. Raz stworzone mapy mają prowadzić do wymiaru ludzkiego, ponieważ to właśnie ludzie tworzą organizację, a nie mapy procesów.

Procesy i projekty

Jak pogodzić organizację procesową z organizacją projektową? Czym się różni proces od projektu? Projekt musi się zacząć i skończyć, przynosząc organizacji pewną wartość. Projekt ma pewną rangę, zakres, cel, wymaga zbilansowania zasobów, harmonogramu oraz rozliczenia kosztów i przychodów. Proces zaś to pewne rutynowe działanie, pewna ścieżka, której wykorzystanie gwarantuje efektywność działań. Organizacja zbudowana wokół projektów nie ma sensu. Organizacja, która realizuje jednocześnie zbyt wiele projektów, jest niestabilna. Warunki pracy pracowników są co chwila zaburzane. Każdego dnia przychodzą do pracy i okazuje się, że są już w innym projekcie. Przy każdym projekcie rozchwianiu ulega bilans ich czasu, możliwości, kompetencji, podziału zadań, odpowiedzialności, władzy, co jest źródłem konfliktów i problemów. Normalnością każdej organizacji jest pewna rutyna, której tylko dodatkowym elementem są projekty.

Lecz co mają zrobić firmy konsultingowe czy wydawnictwa, które są doskonałym przykładem firm działających nieustannie w ramach kolejnych projektów? Rozwiązaniem jest zdefiniowanie procesu wdrażania nowego produktu, wprowadzania nowej książki, przyjęcie go jako standardu działań i realizowanie w jego ramach kolejnych projektów. Prawie każda książka jest produkowana tak samo albo prawie tak samo. Możemy mieć oczywiście do czynienia z różnymi wariacjami, projektami małymi i dużymi, krótkimi i długimi, tanimi i drogimi, ale to nie jest ważne.

W każdej organizacji, często realizującej projekty, kwestią newralgiczną jest umocowanie kierowników owych projektów, ich władza podejmowania decyzji. Ale pytanie nie brzmi, kto może podejmować decyzje i dysponować czasem innych. Pytanie brzmi, jak sprawić, by było nas więcej niż jest? Pracownik jest jak żaba: i piękny, i mądry, i nie wie, jak się rozerwać. Pracuje w kilku projektach jednocześnie, ale jego łączny czas pracy i możliwości nie zostały zbilansowane. To nie jest problem władzy, to kwestia czasu, niezbilansowania procesu, w którym ten człowiek się znajduje - jednego, drugiego, trzeciego. Projekty to zło konieczne organizacji. Pracownicy pracują zwyczajowo "odtąd - dotąd". Jeśli niespodziewanie są wprowadzane zmiany, pracownicy są o nich niedostatecznie informowani, to powstają ogromne problemy związane z nieciągłością zakresu ich obowiązków. Proces to ABC, Kowalski robi A, jak zwykle, Malinowski C, jak zwykle, i nagle okazuje się, że nie ma nikogo, kto zająłby się B. Zmiany muszą być projektowane, komunikowane, a to trwa, jak każde wdrożenie czegokolwiek. Podobnie zmiana wytycznych strategicznych za każdym razem musi spowodować przejście przez organizację określonej drogi: od korekty celów procesów, przez korektę kształtu stanowisk krytycznych lub miar itd. Często nie zmienia to kształtu organizacji, ale wszyscy zaczynają rozumieć, co tak naprawdę w tym wspólnym procesie robią.

Kompetentny menedżer powinien rozumieć, w jaki sposób funkcjonuje jego organizacja, i umieć wpływać na zmienne podnoszące jej efektywność. Musi wiedzieć, że efektywność organizacji powstaje na każdym z trzech poziomów: organizacji, procesu i stanowisku pracy. Nie będzie więc zwolennikiem czy wyznawcą "religii" procesów dla samych procesów. Zrozumie, że dobry pracownik zawsze przegra ze złym systemem. Wie jednocześnie, że to pracownicy organizacji są kluczem do jej sukcesu. Usprawniajmy więc procesy tak, aby poniższe opowiadanie przestało być prawdziwe.

"Jest to przypowieść o czterech osobach nazywających się Każdy, Ktoś, Nikt i Ktokolwiek. Mieli oni do wykonania ważne zadanie i Każdy był pewny, że Ktoś to zrobi. W zasadzie zadanie to mógł wykonać Ktokolwiek, więc Nikt tego nie zrobił. Ktoś zdenerwował się z tego powodu, ponieważ było to przecież zadanie Każdego. Każdy myślał, że Ktokolwiek może to zrobić, ale Nikt nie zdawał sobie sprawy z tego, że Każdy postanowił tego nie robić. Skończyło się na tym, że Każdy winił Kogoś za to, że Nikt nie zrobił tego, co w końcu mógł przecież zrobić Ktokolwiek...!".

Ryszard Jaskólski jest prezesem firmy konsultingowej OPENavigators ([email protected]).