Problem umiejscowiony

Stale i od nowa trzeba zadawać stare pytanie - co outsourcować? Odpowiadamy dziś na nie patrząc na problem z szerszej perspektywy - długoterminowych korzyści oraz kosztów, w tym pośrednich.

Stale i od nowa trzeba zadawać stare pytanie - co outsourcować? Odpowiadamy dziś na nie patrząc na problem z szerszej perspektywy - długoterminowych korzyści oraz kosztów, w tym pośrednich.

Model i po modelu

Zaczynając kolejny raport na temat outsourcingu wypada odwołać się do korzeni. A więc - klasyczny model każe rysować dwuwymiarowy układ współrzędnych i wpisać w niego każdy obszar działalności przedsiębiorstwa. Wymiar poziomy to zgodność danej działalności ze strategią - im dalsze od centrum ("bardziej na prawo") działania, tym mniej istotne z punktu widzenia podstawowego celu funkcjonowania organizacji. Na przykład dla firmy odzieżowej zamawianie materiałów będzie umiejscowione stosunkowo blisko środka układu (po lewej), zaś płace i księgowość - stosunkowo daleko. Pionowy wymiar tego kwadratu to kompetencje. Im bliżej środka (niżej na osi współrzędnych), tym organizacja "mocniejsza" w danej dziedzinie. I znowu posłużmy się przykładem, jeśli wspomniana firma odzieżowa nie ma zbudowanych silnych kompetencji w zamawianiu materiałów, umieści je wysoko na osi pionowej. Powstanie w ten sposób grupa punktów opisanych etykietami ("zamówienia", "sprzedaż online", "księgowość", "budowa systemów"), którą wpiszemy w kwadrat.

Teorie outsourcingu sprzed pięciu lat nakazywały przekazywać na zewnątrz prawą górną ćwiartkę tego kwadratu, czyli rzeczy niestrategiczne i jednocześnie takie, w których organizacja ma słabe kompetencje. Teorie sprzed lat dwóch doradzają głębszy outsourcing, czyli przekazywanie zagadnień niezwiązanych z podstawową działalnością (ale takich, w których firma posiada kompetencje) albo tych, w których firma nie chce się specjalizować (nawet jeśli mają charakter strategiczny). Mówiąc krótko, każą sięgnąć po lewą górną oraz prawą dolną ćwiartkę kwadratu.

Na razie poza dyskusją pozostaje ćwiartka najbliższa środka - działalność strategiczna, na której jednocześnie dobrze się znamy.

Tyle teorie. Jak zwykle bywa praktyka idzie w swoją stronę, a więc na rynku można znaleźć przykłady outsourcowania dosłownie każdego rodzaju działalności. Jednak trudno oprzeć się wrażeniu, że najczęściej motywacją do outsourcingu jest dostępność danej usługi tu i teraz (wspierana przez wysiłki sprzedażowe dostawcy) oraz bilans korzyści.

Umiejscowić korzyści, umiejscowić problem

Właściwe umiejscowienie problemu to klucz do korzystnego outsourcingu. Wymieńmy najczęstsze korzyści z przekazania działalności na zewnątrz. Lepsza koncentracja na podstawowej działalności to najczęściej (i słusznie) podnoszony argument. Rosnące przedsiębiorstwo, jeśli nie przeprowadzi w porę outsourcingu pewnych niekluczowych funkcji, po jakimś czasie obrasta "organizacyjnym tłuszczem": ma własnych parkingowych, służbę ochrony, wypisywanie delegacji i serwis krzeseł. W efekcie zamienia się w nieruchawego mastodonta, skoncentrowanego głównie na samym sobie, zamiast na kliencie i rynku. Zogniskowanie wokół podstawowej działalności - misji, wizji, strategii, daje przedsiębiorstwu niewidzialne paliwo, naturalną dynamikę. To truizm, powtórzony milion razy w podręcznikach i publikacjach, ale stale warto go przypominać. Jeśli więc z naszych analiz wynika, że przedsiębiorstwo ma właśnie problem ze skoncentrowaniem swojej działalności wokół strategicznych celów, to outsourcing jest dobrym rozwiązaniem. Ale pamiętajmy, outsourcing nie będzie sukcesem, jeśli firma nie ma jasno sformułowanej strategii lub została ona źle zakomunikowana.

Identyfikacja swoich przewag rynkowych to kolejny warunek skutecznego outsourcingu. Co robimy najlepiej? - tak powinno brzmieć pytanie, które zada sobie zarząd. Jeśli będzie to np. jakość produktów, to przekazywanie linii produkcyjnych do zewnętrznego przedsiębiorstwa nie będzie dobrym pomysłem. Jeśli nasza przewaga to silna marka oraz dobry marketing - oddanie funkcji IT, a nawet produkcji będzie właściwym kierunkiem działania. I najważniejsze - może się okazać, że naszym największym atutem są ludzie i ich sprawne działanie w zespołach. Rozbicie tych zespołów w wyniku przekazania całego procesu biznesowego do firmy zewnętrznej BPO sprawi, że utracimy najważniejszy atut, a do tego uzależnimy się od dostawcy. Jedno jest pewne: nie wolno pozbywać się czynników przewagi konkurencyjnej, nawet jeśli z prostego rachunku ekonomicznego wydawałoby się, że marża zwiększy się o kilka procent.

Korzyścią, dla której firma decyduje się na outsourcing, może być pozbycie się problemów. Źle funkcjonujący dział informatyki, wchłonięty przez większą organizację specjalizującą się we wsparciu systemów, może zostać błyskawicznie usprawniony i "postawiony na nogi" przez ludzi, którzy nie raz, nie dwa taką sanację przeprowadzali. Wielu menedżerów byłoby w stanie sporo zapłacić za dział IT, który nie spędza im snu z powiek i outsourcing jest jedną z odpowiedzi na to pytanie.

Powiedzmy jeszcze słowo o korzyściach z punktu widzenia regulacji. Rynek Anno Domini 2006 obfituje w wyzwania związane z przystosowaniem się do obowiązującego prawa. Od przepisów księgowych i podatkowych, poprzez ochronę danych osobowych, aż po spełnienie rygorystycznych postanowień ustawy Sarbannes-Oxley - przedsiębiorstwa muszą nałożyć na swoją działalność rozmaite kontrole. Dla firmy outsourcingowej, specjalizującej się np. w księgowości lub przetwarzaniu danych, spełnienie wymogów regulacyjnych będzie chlebem powszednim. Dla firmy o innym profilu działalności ponoszenie kosztów związanych z całym zasileniem wiedzą, kompetencjami oraz budową kosztownej infrastruktury jest po prostu nieuzasadnione.

Z perspektywy kosztów pośrednich

Jednak nawet gdy outsourcing obiecuje duże korzyści, musimy pamiętać o kosztach. Bez uwzględnienia składowych pośrednich, kosztach zarządzania relacją (niebagatelnych), kosztach ryzyka, kosztach utraty wiedzy i szeroko pojętych kosztach społecznych. Ich wpływ może bowiem zmniejszyć lub zniwelować dodatni wpływ outsourcingu.

W outsourcingu najszybciej "czuć" koszty zarządzania relacją. Już na etapie przygotowywania kontraktu widać, że dostawca proponuje umowę standardową. Taka umowa, nieczytelna dla niewprawnych stron (w szczególności, specjalistów ze ścisłym, technicznym lub ekonomicznym wykształceniem), zawiera mnóstwo klauzul wyłączeniowych. Trzeba naprawdę dobrej klasy fachowca, by stwierdził, czy interesy usługobiorcy są właściwie zabezpieczone. Nieistotne pozornie sformułowanie (np. "czas reakcji na błąd" zamiast "czas usunięcia błędu") ma ogromne znaczenie - w pierwszym przypadku oznacza zajęcie się sprawą, w drugim - ponowne świadczenie usługi na dotychczasowym poziomie.

Bardzo często zresztą kontrakt spisany jest po angielsku i osadzony w angloamerykańskiej kulturze prawnej. Równie często - kiedy np. dostawcą jest przedsiębiorstwo z Azji - odwołuje się do norm i aktów prawnych nieznanych w Polsce, ani nawet w Unii Europejskiej.

Mówiąc o zarządzaniu relacją, nie sposób uciec od tematu ryzyka związanego z outsourcingiem. Decydując się na przekazanie części swojej działalności na zewnątrz trzeba pamiętać, że oznacza to zmianę w ryzyku związanym z działalnością. Czasami na lepsze, a czasami na gorsze, ale zawsze zmianę. Trzeba gruntownie przeanalizować jej konsekwencje.

Warto przytoczyć ciekawy przykład: administrację infrastrukturą informatyczną. Dziesięć lat temu każde przedsiębiorstwo miało tzw. informatyka zakładowego, czyli specjalistę od wszystkiego, co wiązało się z komputerami. Dziś te same przedsiębiorstwa mają stały kontrakt serwisowy z firmą outsourcingową. Ryzyko zmieniło się diametralnie - mniejsze jest prawdopodobieństwo przerwania lub zaburzenia działalności podstawowej z powodu awarii, której usunięcie mogłoby się okazać zbyt pracochłonne lub zbyt skomplikowane dla zdanego na siebie informatyka zakładowego. W wymiarze ciągłości działania ryzyko jest więc mniejsze. Ale w miejsce jednego pojawiają się inne ryzyka, np. niepowołany dostęp do danych osobowych lub tajemnicy przedsiębiorstwa, nagłe kłopoty finansowe usługodawcy itd.

Podpisując kontrakt outsourcingowy trzeba gruntownie przeanalizować jakie konsekwencje dla ryzyka funkcjonowania przedsiębiorstwa będzie miało jego wejście w życie. A niektóre branże, np. bankowość musi podejść do tego zagadnienia szczególnie starannie, ze względu na liczne regulacje obecne na szczeblu europejskim (BASEL II) oraz krajowym (regulacje nt. outsourcingu bankowego).

I wreszcie kolejny, najsłabiej chyba opisany obszar. Oddając część swojej działalności innej firmie, trzeba być świadomym, jakie to niesie konsekwencje dla przepływu informacji i gromadzenia wiedzy. W szczególności dziś, gdy wiedza na temat klienta, konkurencji, produktów i reszty szeroko rozumianego rynku stanowi kluczowy element przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, outsourcing powinien być szczególnie ostrożny.

Najlepiej pokazać to na przykładzie. Tylko niedoświadczeni przedsiębiorcy sądzą, że księgowość to funkcja czysto techniczna, polegająca na zapisywaniu przychodów i kosztów w odpowiednie rubryki. W rzeczywistości umiejętne prowadzenie ksiąg determinuje stabilność finansową firmy, a nawet poziom płaconych podatków. Dlatego właśnie rachunkowość pozostaje obszarem nieoutsourcowanym, mimo że jest niestrategiczny i firma często nie chce budować specjalistycznych kompetencji w tej dziedzinie. Po prostu przedsiębiorstwo chce mieć pełną swobodę operowania na danych oraz ich ewentualnego użycia w przyszłości w celach, o których dziś jeszcze niewiele można powiedzieć, np. w budowie hurtowni danych lub zasileniu bazy CRM. A robi tak dlatego, bo uważa, że pozbawiając się tej wiedzy w długim okresie traci, nawet jeśli analiza krótkookresowa wskazuje, że outsourcowanie rachunkowości byłoby korzystne.

Inny przykład to jakże powszechne dziś outsourcowanie rozwoju aplikacji. Wewnątrz przedsiębiorstwa pozostawia się jedynie dokumentację wymagań klienta i utrzymanie, w całości na zewnątrz przekazując wiedzę o szczegółach konstrukcyjnych systemów. Zadajmy sobie jednak pytanie: co w istocie przekazujemy do firm trzecich? Techniczne kompetencje oraz decyzje jak w konkretnym języku programowania zaimplementowano zadaną funkcjonalność? A może sam opis funkcjonalny też powstaje w zewnętrznej firmie i de facto przekazano zewnętrznemu podmiotowi podejmowanie decyzji o tym, jak będą w szczegółach wyglądać procesy biznesowe? Bo jeśli to drugie, to pewnego dnia może się okazać, że wiedza istotna z biznesowego punktu widzenia została przekazana do innej firmy i stanowi jej własność.

Na sam koniec zostało omówienie kosztów społecznych outsourcingu, bo one także występują. W mniejszym stopniu czujemy to w Polsce, bo na razie niewiele widzimy sytuacji, w których miejsca pracy zabierane są stąd i przekazywane w inne miejsce (do Indii, Rosji, Chin). To raczej my jesteśmy beneficjentami outsourcingowego trendu, obecnego w Europie Zachodniej oraz Ameryce Północnej. Ale w rozwiniętych społeczeństwach termin "outsourcing" oznacza utratę miejsc pracy i migrację kapitału, co nigdy nie przysparza popularności przedsiębiorstwu ani nie motywuje pozytywnie jego pracowników.

Jak na razie w Polsce znacznie bardziej typowa postać outsourcingu ma charakter wydzielenia części organizacji (działu lub procesu) do zewnętrznej firmy (często powiązanej kapitałowo), ewentualnie przejęcie przez specjalizowane przedsiębiorstwo (na ogół potentata z branży) fragmentu działalności.

Tak rozumiany outsourcing musi być zawsze planowany z uwzględnieniem czynnika ludzkiego. Powinny mu towarzyszyć jasna, otwarta komunikacja o celach, zakresie i terminarzu przedsięwzięcia, a także o opcjach, jakie mają pracownicy. Opcje te powinny być realne, a nie przygotowane "dla świętego spokoju", np. przeniesienie się do firmy outsourcingowej, przejście do innego działu firmy, sowita odprawa, pomoc w znalezieniu nowej pracy. Nawet jeśli z punktu widzenia bezpośrednich korzyści finansowych przygotowanie takiego pakietu odłoży break even o np. pół roku, to jednocześnie zminimalizuje koszty społeczne. A to naprawdę gra warta świeczki.

Najpierw decyzja

Jeśli ponad połowa kontraktów outsourcingowych kończy się przed upływem czasu, na jaki je zawarto, to przyczyna może być tylko jedna: któraś ze stron inaczej wyobrażała sobie współpracę i prawdopodobnie nie doszacowała kosztów albo przeszacowała korzyści. W naszym raporcie staramy się Państwu pokazać, jak skutecznie outsourcować i kiedy to robić, ale przede wszystkim namawiamy do świadomego podejmowania decyzji co outsourcować. Właściwe umiejscowienie problemu i oczekiwanych korzyści pozwoli nam skutecznie przeprowadzić ten arcyskomplikowany zabieg.


TOP 200