Precyzja aż do bólu

Doradca wykonuje w przedsiębiorstwie na ogół coś zupełnie innego niż się po nim spodziewano.

Doradca wykonuje w przedsiębiorstwie na ogół coś zupełnie innego niż się po nim spodziewano.

Kiedy zaczyna się projekt doradczy, zwykle panuje miła atmosfera. Kierownictwo liczy na rozwiązanie problemów, z którymi zgłosiło się do doradców, i zostawia ich z nimi, a samo wraca do codziennych obowiązków. Załoga natomiast jest poinformowana, że w przedsiębiorstwie działa ekipa konsultantów, która pomoże im w pracy, i też dużo sobie po tym obiecuje. Jednak podczas projektu okazuje się, że nikt w niczym nie pomaga, lecz raczej przeszkadza, bo chodzi i wypytuje. Zabiera czas, ale także budzi niepokój: po co właściwie to odpytywanie? Jakim celom służy? Rosną obawy, czy przypadkiem nie jest skierowane przeciwko odpowiadającemu, czy nie jest to tajny plan kierownictwa "odfiltrowania" niewygodnych lub zbędnych pracowników. Atmosfera staje się bardzo nieprzyjemna, a wśród załogi i kierownictwa panuje rozczarowanie. Czy rzeczywiście doradcy źle wykonali swoją pracę?

Na ogół doradcy nie szczędzili wysiłku i działali w najlepszej wierze. Jednak w opisanych projektach popełniono kilka fundamentalnych błędów, które postawiły konsultantów w niezręcznej sytuacji, a często wręcz zdewaluowały ich pracę i popsuły wizerunek.

Nieporozumienia

Pierwszy błąd powstał już w momencie zawierania kontraktu. Otóż nie zdefiniowano ściśle tego, co doradca ma właściwie dostarczyć. W projektach doradczych - podobnie jak informatycznych - w określeniu celu konieczna jest precyzja aż do bólu, w przeciwnym wypadku każdy uczestnik przedsięwzięcia ma bowiem inne wyobrażenie o projekcie. Załoga, której powiedziano: "ktoś przyjdzie wam pomóc", spodziewa się czegoś zupełnie innego niż przygotowują doradcy, którzy zobowiązali się opracować mapę procesów w tym przedsiębiorstwie. Z kolei kierownictwo też podświadomie oczekuje, że już sama mapa uzdrowi procesy biznesowe w firmie. Z opisu tych sprzecznych wizji projektu widać, że na końcu przedsięwzięcia wszystkich czeka rozczarowanie. Czasem pojawia się pytanie, jaką właściwie wartość dodaje zewnętrzny doradca do produktów w firmie. Otóż dodaje wartości, ponieważ wskazuje punkt wyjścia do wszelkich zmian, np. przygotowując mapę procesów jako podstawę do ich usprawniania, czyli eliminowania tych odcinków, które wartości nie wnoszą. Doradca wnosi do przedsiębiorstwa kompetencję potrzebną w danym momencie, taką, której nie ma sensu budować w firmie, bo dużo kosztuje, a potem nie będzie jej do czego wykorzystać. Rolę zewnętrznego zasilania wiedzą i doświadczeniem pełnią właśnie konsultanci.

Kolejnym ogromnym nieporozumieniem jest pozostawienie projektu jedynie konsultantom i poskąpienie im poparcia przez najwyższe kierownictwo. Na ogół projekt doradczy oznacza początek zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa i w pracy poszczególnych ludzi. Zmian nigdy nie akceptuje się z ochotą. Jeśli załoga nie będzie widziała determinacji dyrekcji, będzie starała się przeczekać zamęt, a konsultantów potraktuje jak ciało obce, w domyśle wrogie. Najwyższe kierownictwo nadaje konieczną rangę projektowi.

Następny błąd polega na oddaniu inicjatywy doradcom. Właścicielem projektu jest przedsiębiorstwo lub inny klient konsultanta. Do niego należy więc inicjatywa. W przeciwnym wypadku konsultanci chodzą samopas i wyznaczają sobie zadania według swoich priorytetów i upodobań.

Gdyby błędów tych nie popełniano, wielokrotnie atmosfera wokół doradców byłaby zupełnie inna.

<hr size=1 noshade>Aleksander Kwiatkowski jest dyrektorem działu doradztwa gospodarczego w PriceWaterhouseCoopers.