Prawdziwy lider projektów

Każdy projekt wymaga lidera.Nie administratora, czy koordynatora,ale wizjonera, entuzjasty, nawet pracoholika, zachowującego zimną kreww najtrudniejszych sytuacjach.

Każdy projekt wymaga lidera.Nie administratora, czy koordynatora,ale wizjonera, entuzjasty, nawet pracoholika, zachowującego zimną kreww najtrudniejszych sytuacjach.

Niektórzy twierdzą, że ta-lenty przywódcze nie sączymś, czego można nauczyć się na kursach. Inni są zdania, że co prawda charyzma jest cechą wrodzoną, jednak prawdziwy entuzjasta tematu, który przede wszystkim chce poprowadzić innych, może szybko opanować warsztat pracy lidera.

Jakie cechy zatem charakteryzują lidera projektu? Przede wszystkim umiejętność formułowania wizji, strategii i taktyki projektu. Zdolność do motywowania ludzi, stymulowania ich do działania, a co za tym idzie - inteligencja emocjonalna, choć termin ten nieco się ostatnio zdewaluował. Zdolność do wypuszczenia z rąk pełni władzy i podzielenia się nią z innymi, a więc obdzielenia z zaufaniem owych innych odpowiedzialnością za obmyślenie i realizację poszczególnych fragmentów projektu. Umiejętność podejmowania decyzji pod presją czasu, w stresie, w warunkach niepełnej informacji. I co więcej, udźwignięcia odpowiedzialności za owe decyzje nawet wówczas, gdy są niepopularne w chwili ich podejmowania i okazują się nietrafne kilka miesięcy później. Skłonność do podejmowania ryzyka, nieuniknionego w nietypowych projektach niedających się wepchnąć w utarte koleiny procedur (w końcu każdy projekt z definicji jest niepowtarzalny). Naturalny autorytet wypływający z wiedzy, doświadczenia, posiadanych umiejętności i wreszcie umysłowej i emocjonalnej równowagi. Energia, entuzjazm, chęć działania, udzielająca się innym nawet wówczas, gdy o pierwszej w nocy po trzydziestu dniach wytężonej pracy okazuje się, że klient zmienił wymagania będące podstawą założeń do projektu. Wewnętrzna spójność, integralność, jasne wartości i zgodność słów i czynów - brzmi pompatycznie, ale bez tego trudno jest wzbudzić w uczestnikach projektu minimalne choćby zaufanie będące podstawą wspólnej pracy. Last, but not least - poczucie humoru, z oczywistych powodów.

Katalog ten jest dość spójny i kompletny. A jednak wystarczy przeczytać dwa czy trzy opracowania o przywództwie, by znaleźć wiele cech zupełnie w nim pominiętych. Twardość, upór, wzbudzająca szacunek nieustępliwość, bezstronność w wymierzaniu kar i rozdawaniu nagród - a po drugiej stronie spektrum serdeczne osobiste zaangażowanie w stosunki z zespołem i dbałość o ludzi. Pokora będąca przeciwieństwem arogancji, chęć słuchania innych i brak dominującego ego. Wiara we własne możliwości i umiejętności, zaufanie do samego siebie. Umiejętność jasnego wyrażania myśli, zarządzania czasem, określania priorytetów, wywierania wpływu, przeprowadzania zmian, rozwiązywania problemów, dyscyplinowania samego siebie... Zrównoważenie, powściągliwość w ocenach i sądach, odpowiedzialność, systematyczność, zapał, niezależność. Czy tacy ludzie istnieją? Czy to wszystko jest rzeczywiście takie ważne i niezbędne do tego, by doprowadzić projekt informatyczny czy jakikolwiek inny do szczęśliwego końca?

Lider z krwi i kości

Tak się jakoś składa, że wszyscy najlepsi szefowie działów ITczy zakończonych sukcesem pro-jektów dają się scharakteryzować podobnymi słowami. Posłużę się przykładem autentycznym, choć anonimowym, szefa dziesiątek projektów uwielbianego przez większość redaktorów Computer-

Nie chodzi tylko o pieniądze

Liderzy projektów open source wiedzą doskonale, że dobrze rozpoznane mecha-nizmy motywacji finansowej nie odgrywają w nich żadnej roli. Najbardziej motywujące dla uczestników tego rodzaju projektów są osiągnięcia, uznanie, odpowiedzialność i postęp projektu. Nieuchwytne, ale zasługu-jące na uwagę. W komercyjnych projektach łatwo je przeoczyć, koncentrując się na pie-niądzach, tymczasem nawet najdoskonalsze zdefiniowanie zakresu projektu, zaplanowanie i zorganizowanie jego przebiegu nie zastąpi motywacji jego uczestników, bez której projekt będzie się niemiłosiernie wlókł i rozłaził w szwach.

world od lat. Anonimowym,bo jak wiadomo, nie ma lepszego sposobu na znie-chęcenia środowi-ska i wzbudzenia zawiści do niesz-częsnego człowiekaniż wystawienie mu takiej właśnie laurki. Niemniej zapewniam,że ów tajemniczy kierownik projektu naprawdę istnieje.

Zawsze sam odbiera swój telefon, nie zmuszając rozmówców do łączenia się przez sekretarkę i nie dodając sobie w ten sposób powagi i prestiżu. Co więcej, zdarza mu się nawet oddzwaniać na nieodebrane połączenia. Jeśli nie jest w stanie omówić czegoś natychmiast, natychmiast znajduje dogodny termin, którego się trzyma lub informuje od razu, że nie ma czasu lub nie jest kompetentny. Ma niewiarygodną zdolność zarządzania swoim czasem, prowadząc lub uczestnicząc w kilku projektach jednocześnie (nie tylko związanych z IT) i nie wyglądając na kogoś, komu wszystko wymyka się z rąk. Wręcz przeciwnie, zazwyczaj wydaje się zrównoważony i spokojny, a przy tym energiczny, ustawicznie zajęty i niezwykle ciekawy świata i ludzi.

Wiem, że oprócz pracy ma kilka innych, niekiedy mocno czasochłonnych zainteresowań. Ma także liczną rodzinę. Jest oficjalnym mentorem dla kilku pracowników swojej korporacji, nie tylko z IT, i widać, że chętnie wychowuje następne pokolenie, dzieląc się wiedzą i stawiając przed nimi nowe wyzwania. Lubi rozrysowywać swoje koncepcje graficznie, jest ciekawym, żywym mówcą i rozmówcą.

Jego projekty często mają charakter prekursorski, ale nie wygląda na kogoś, komu ryzyka i drobne porażki spędzają sen z powiek, chętnie dzieli się również negatywnymi doświadczeniami.

Drugi z cenionych przez nas w redakcji kierowników ulepiony jest z tej samej gliny. Od pierwszego różni się przede wszystkim tym, że bywa obcesowy, szczery i kolokwialny do bólu. Lecz nie w sposób obraźliwy, ale raczej właściwy zajętym, uczciwym ludziom z pasją podchodzącym do tematu. Drugi, podobnie jak Pierwszy, ma szerokie horyzonty, jest niezależny, odporny na naciski z dołu i z góry (to często pomijany, lecz jakże istotny szczegół charakterystyki dobrego lidera, trzymającego swój zespół w ryzach, lecz jednocześnie broniącego go przed atakami z innych stron organizacji!), lubi wychowywać następców, a jednocześnie jest po prostu fachowcem, podobnie zresztą jak pierwszy z przywołanych przeze mnie szefów projektów.

Kwestia naturalnego autorytetu

Odwieczny problem "czy szef projektu musi być fachowcem w dziedzinie, której dotyczy projekt" do tej pory nie doczekał się jednoznacznego rozstrzygnięcia. Jedna ze szkół twierdzi, że w gruncie rzeczy najistotniejsze są umiejętności zarządzania zespołem, organizowania czasu, rozdzielania zadań i monitorowania ich wykonania. Do tej listy należy dodać predyspozycje

do bycia liderem: charyzmatyczną osobowość, łatwość podejmowania decyzji, odporność na stres. Gdzie jednak w tym wszystkim jest miejsce dla autorytetu? Z czego ostatecznie wypływa autorytet? Oczywiście nie mówię o "autorytecie z nadania", czyli sztucznym tworze opisującym postrach budzony przez osobę sprawującą funkcję umożliwiającą jej wymierzanie kar. Naturalny autorytet wypływa z szacunkudla wiedzy, dokonań, doświadczeń, umiejętności, wreszcie postawy charakteryzującej się choćby elementarną uczciwością, prawością i odwagą cywilną. "Ludzie są skuteczni [jako liderzy], kiedy są znani i szanowani. Ponieważ w projekcie Mozilla stosujemy podejście uprawomocnienia-przez-reputację, jasne jest, w jaki sposób inżynierowie przesuwają się w górę hierarchii i obejmują stanowiska, do których przypisana jest większa odpowiedzialność. (...) Niektórzy mogą zapytać "dlaczego?" Dlaczego zarządzaniem i przewodzeniem projektowi nie zajmą się

pracownicy Mozilla Foundation?

Istnieje wiele odpowiedzi. Po pierwsze, projekt Mozilla jest projektem open source. Budujemy oprogramowanie w strukturach rozproszonej władzy wynikającej z reputacji, [wyników] przeglądów dokonywanych przez innych, udokumentowanych wyników i zdolności do przewodzenia innym dzięki efektom swojej pracy, a nie tytułom stanowisk. Ten system pozwala osiągnąć znakomite rezultaty" - pisze Mitchell Baker, CEO Mozilla Corp. na weblogs.mozillazine.org/mitchell. (więcej o przywództwie i podejmowaniu decyzji w projekcie Mozilla - patrz ramka)

Społeczność i podejmowanie decyzji: przywództwo w projekcie Mozilla

Często słyszę ludzi mówiących "niech społeczność zdecyduje" lub "pozwólmy społeczności poradzić sobie z tym".To zawsze brzmiało dla mnie jakoś nie-wyraźnie i wreszcie zdałam sobie sprawę dlaczego. Ten sposób postrzegania spraw zakłada niewielką dozę jasnego przywództwa i brak konkretnych ludzi podejmujących decyzje. To nieporozumienie właściwe jest dla wielu projektów open source, które w rzeczywistości mają przecież przywódców i decydentów.

W projekcie Mozilla staramy się delegować władzę tak, aby: 1) decyzje podejmowane były przez wiele osób w obszarach ich kompetencji, 2) ostateczny decydent istniał, lecz podejmował decyzje tylko wówczas, gdy jest to konieczne, 3) osoby podejmujące decyzję były wybierane i oceniane miarą umiejętności przywódczych przyciągających do projektu kolejnych współtwórców. Ostatni punkt jest szalenie ważny. Decydenci, którzy nie są jednocześnie liderami, utrudniają zbudowanie dobrego projektu. Decydenci, za którymi inni nie chcą podążać, będą się ustawicznie szarpać. Rola decydenta w projekcie open source sprowadza się do podejmowania wystarczającej liczby prawidłowych decyzji, by inni współtwórcy decydowali się pozostać w projekcie. Innymi słowy, chodzi o przywództwo.

Koordynacja projektu Mozilla to naprawdę ogromne zadanie. Jesteśmy liczną grupą ludzi patrzących na świat z różnych perspektyw. Samo opracowanie dobrych kanałów komunikacji jest wyzwaniem. Koordynacja pomysłów, wynikających z nich następstw i oddziaływań wywieranych na siebie przez nasze działania jest jeszcze większym zadaniem. Wymaga ciągłej komunikacji, gromadzenia wkładu pracy poszczególnych ludzi, upewniania się, że istotne koncepcje dotarły do wszystkich i zostały zrozumiane, i wykonywania wielu czynności mających doprowadzić do uzyskania najlepszego rozwiązania. Ale koordynacja to nie jest przywództwo - przywództwo to coś więcej. Przywództwo to posłużenie się całą swoją wiedzą i wyznaczenie kierunku. Projekty open source różnią się od wielu innych tym, w jaki sposób uzyskuje się status lidera i w jaki sposób określany jest zakres odpowiedzialności i władzy lidera. Nie zmienia to jednak faktu, że konieczne jest istnienie osoby lub grupy ludzi, którzy podejmują decyzje, werbalizują kierunki rozwoju i prowadzą cały ten ruch.

Klasyczną formą przywództwa w projekcie Mozilla jest system własności modułów. Dobry właściciel modułu słucha tego, co mają mu do powiedzenia koledzy i współtwórcy i w większości przypadków podejmuje decyzje, które wyznaczają kierunek rozwoju kodu pod jego dowództwem. Jednakże władza właściciela modułu jest ograniczona wiedzą i udziałem ludzi, którzy za nim podążają, oraz zaufaniem innych liderów projektu. Inną klasyczną drogą do przywództwa w naszym świecie jest podjęcie działania przez kogoś, kto uważa, że działania są niezbędne i po prostu je podejmuje. Ludzie często przewodzą po prostu robiąc coś i sprawdzając, co się wydarzy.

Koordynacja jest bardzo ważna. Umiejętność dobrego słuchania jest bardzo ważna. Przywództwo to coś więcej.

Źródło: Fragmenty postów Mitchell Baker,

CEO Mozilla Corp. z czerwca 2006 r. pod adresem weblogs.mozillazine.org/mitchell