Późny owoc unowocześnień

Nowe narzędzia pracy tuż po zainstalowaniu zwykle nie przynoszą natychmiast uderzającego wzrostu produktywności w przedsiębiorstwie, czasem wręcz powodują osłabienie rozwoju firmy.

Nowe narzędzia pracy tuż po zainstalowaniu zwykle nie przynoszą natychmiast uderzającego wzrostu produktywności w przedsiębiorstwie, czasem wręcz powodują osłabienie rozwoju firmy.

Słynny przykład wyścigu zaprzęgu konnego i pierwszego pociągu, który urządzono w Ameryce po wybudowaniu linii kolejowej, wcale nie udowodnił wyższości lokomotywy nad zwierzęciem. Początkowo nie doceniano tego wynalazku, traktowano go nieco z pobłażaniem. Udoskonalanie kolejnictwa szybko jednak dostarczyło argumentów na rzecz pociągu, aż w końcu samo porównywanie możliwości zwierzęcia i maszyny stało się śmiesznym nieporozumieniem.

Historia jednak lubi się powtarzać. W latach 80. ubiegłego wieku Thomas Edison rozpoczął wytwarzanie energii elektrycznej na przemysłową skalę, ale przemysł potrzebował aż 40 lat, aby zaabsorbować nową technologię i wycisnąć z niej korzyści. Początkowo zastępowano jedynie napęd parowy napędem elektrycznym, nie przeprowadzając żadnych zmian organizacyjnych. Efekty tego były prawie niezauważalne, aż do roku 1920, kiedy nastąpił wielki skok produktywności w przedsiębiorstwach używających elektryczności. Przez te kilka dziesiątków lat doskonalono urządzenia elektryczne oraz dostosowywano struktury organizacyjne i metody pracy do nowego narzędzia. W tymże 1920 roku nastąpiło przesilenie, które przyniosło dawno oczekiwany efekt.

W historii naszej cywilizacji daje się zauważyć następująca prawidłowość: zmiana narzędzi pracy, ich unowocześnianie daje korzyści dopiero po stosownych zmianach w organizacji pracy. Te z kolei przyczyniają się do rozwoju i wzrostu dobrobytu społeczeństw dopiero wtedy, gdy odmienione zostają struktury społeczne. Nowe struktury umożliwiają większą konsumpcję szerszym kręgom społeczeństwa, a gospodarce i kulturze dają zastrzyk nowych sił twórczych w postaci grup, które awansowały w hierarchii.

Teraz informatyka

Od kilkudziesięciu lat w USA, Japonii, Europie inwestuje się ogromne kwoty w informatykę. Koszty stosowania sprzętu i oprogramowania w przedsiębiorstwach także są niebagatelne. Wynoszą nawet 3% rocznego obrotu. Początkowo inwestycje te przynosiły firmom znaczące korzyści. Wydawało się, że informatyka przesądzi o wielkim skoku do przodu przedsiębiorstw, które zdecydują się na największe inwestycje. Okazało się to jednak złudzeniem. Po okresie, kiedy informatyka dawała widoczne efekty, bo powodowała usprawnienia podstawowych funkcji w rzedsiębiorstwie, nastąpił okres zastoju. Charakteryzował się on tym, że tempo wzrostu nakładów na informatykę wcale nie przekładało się na zwiększanie produktywności.

W odpowiedzi na kryzys zastosowań informatyki wymyślono reengineering. Business reengineering proponuje zupełnie inne spojrzenie na przedsiębiorstwo. Zanim rozpocznie się w nim komputeryzację, należy prześledzić procesy (przepływy informacji i pracy) zachodzące w firmie, zupełnie abstrahując od struktury. W efekcie okaże się, że do realizacji tych procesów lepsza byłaby zupełnie inna struktura, a komputeryzacja powinna przebiegać wedle innej filozofii niż ta, która każe zaspokajać potrzeby poszczególnych działów firmy. Zatem skok korzyści płynącej z informatyki nastąpił w przedsiębiorstwach dopiero wtedy, gdy zastosowano w niej również wiedzę z dziedziny organizacji i zarządzania.

Podobnie z MRP II

Systemy klasy MRP II są zintegrowanymi systemami informatycznymi, których zadaniem jest obsługa wszystkich dziedzin funkcjonowania przedsiębiorstwa przemysłowego oraz ich zintegrowanie. Na świecie wdrożono je w ponad 50 tys. przedsiębiorstw. Jak każda innowacja w dziedzinie narzędzi pracy - nie od razu przyniosły uderzający efekt.

Teoretycznie jako rezultaty wdrożenia wymienia się:

  • zwiększenie wydajności o 5 - 19%

  • zwiększenie terminowości o 95%

  • zmniejszenie kosztów materiałowych o 7%

  • zmniejszenie stanów magazynowych od 7 do 35%

  • skrócenie czasu produkcji wyrobu o 30 - 40%

    ale w praktyce to wszystko jeszcze nie w pełni przekłada się na zwiększenie zysku. Choć teoretycy przewidują, że powinnien nastąpić skok zysku nawet o 50%. Dlaczego tak jest?

    Marek Greniewski w materiałach przygotowanych na seminarium na temat standardu MRP II (organizowane przez VimeX) powołuje się na przekonywający przykład amerykańskiej firmy Caterpillar, producenta silników do łodzi i ciężarówek. W wyniku wdrożenia kilka lat temu systemu klasy MRP II produktywność nie tylko nie wzrosła, ale nawet

    spadła.

    "Okazało się, że zarówno szeregowi pracownicy, jak i nadzór oraz średnie szczeble zarządzania zakładami produkcyjnymi, prowadzili proces produkcyjny dokładnie według zasad, które obowiązywały przed modernizacją wyposażenia, bez wykorzystania giętkości i innych cech użytkowych nowych informatycznych narzędzi pracy. Była to w dalszym ciągu produkcja długich serii związana z tworzeniem zapasów magazynowych. Nawet, gdy naczelne kierownictwo firmy Caterpillar wymusiło na średnich szczeblach zarządzania fabryk zmianę metod pracy i postaw, szeregowi pracownicy nie chcieli zmieniać swoich przyzwyczajeń. Byli oni głęboko przekonani, że tylko ciągła praca maszyn i urządzeń zapewnia produktywność, nawet jeżeli w wyniku tego rosną zapasy. Pracownicy nie chcieli często, bez wyraźnego polecenia nadzoru przezbrajać maszyn, uważając, że nie są wynagradzani za podejmowanie decyzji" - pisze Marek Greniewski. Nie sposób się oprzeć wrażeniu, że opis jakby zaczerpnięto z doświadczeń tych polskich fabryk, które próbują wdrażać systemy klasy MRP II.

    Firma Caterpillar musiała od nowa zorganizować zakłady, wydzielić nowe zespoły pracownicze, podnieść kwalifikacje pracowników, tak aby mogli w pełni wykorzystać zalety nowego systemu. Pracownicy tych zespołów byli dużo lepiej opłacani niż pracujący w sposób tradycyjny. Ostatecznie doprowadziło to do przełomu i cała firma zaczęła funkcjonować według nowych zasad, przynosząc znaczący skok produktywności.

    Polskie przedsiębiorstwa zbliżają się do progu, kiedy będą musiały zdecydować się na takie właśnie jakościowe zmiany metod i oprzyrządowania pracy. Obszary działalności, które można było ulepszać przez zastosowanie informatyki - bez zmiany struktury organizacyjnej - kurczą się. Znaczące korzyści może dać już nie usprawnianie istniejącego systemu funkcjonowania, lecz jego radykalna zmiana. Wtedy też wyda owoce wdrożona informatyka.


  • TOP 200