Potencjał rozwoju ukryty w danych

Rozmowa z Pawłem Jedynakiem, Dyrektorem Handlowym K3System Sp. z o.o.

Foto: Conny Schneider / Unsplash

Dzisiaj trudno sobie wyobrazić biznes, którego model działania nie opierałby się o dane. To coraz bardziej kluczowy zasób firm. One zaś same określają się jako „data driven organization”.

Zgadza się. Dane stały się kluczowym zasobem organizacji. To na ich podstawie są podejmowane kluczowe decyzje na szczeblach biznesowych oraz operacyjnych. To one napędzają w ruch całe struktury przedsiębiorstw. Coraz częściej mają one już tylko digitalową formę, a co za tym idzie transformacja cyfrowa firm jest nieunikniona. Rola działów IT coraz bardziej staje się kluczowa dla rozwoju i realizacji planów biznesowych. Cyfryzacja przedsiębiorstw w Polsce przyśpieszyła w niespotykany przed pandemią sposób. Ta rewolucja w obszarze myślenia o infrastrukturze informatycznej jest nie do zatrzymania. Wystarczy się rozejrzeć. Pytań o przyszłość jest wiele, a dróg jej realizacji jeszcze więcej. Problem jednak polega na tym, że bardzo często gromadzone są bardzo duże ilości danych, którym rzadko nadaje się jakąś wartość. Przez to trudno jest podjąć skuteczne decyzje o zarządzaniu nimi już nie mówiąc o ich zabezpieczeniu czy dalszym wykorzystaniu. Dlatego nasza rola integratora rozwiązań IT w K3System nie kończy się na realizacji projektu, ale skutecznie jest poszerzana o świadczenie usług wspierających biznesy klientów jak K3/Cloud, K3/Backup, K3/DR, ale również część edukacyjną i tworzenie przestrzeni wymiany wiedzy i doświadczeń ekspertów IT jako K3/Akademia.

Warto zadać pytanie – kto tak naprawdę w scyfryzowanym przedsiębiorstwie rozumie rolę danych i wagę podejmowanych na ich podstawie kluczowych decyzji i kto przeprowadzi właściwą zmianę?

Potencjał rozwoju ukryty w danych

Paweł Jedynak, Dyrektor Handlowy K3System Sp. z o.o.

Członkowie zarządu, menedżerowie mają już doświadczenie w biznesie cyfrowym. Wśród licznych spraw, które konkurują o uwagę zarządu i kadry zarządzającej, na czoło listy wysuwa się poprawa orientacji w zagadnieniach transformacji cyfrowej. Prawie każda firma poszukuje sposobów wykorzystania technologii informacyjnych, które ulepszą model biznesowy, zwiększą zadowolenie klienta poprzez kreowanie jego pozytywnych doznań, zapewnią sprawność operacyjną i rozwiążą wiele innych problemów. Kadra zarządzająca musi się w to zaangażować, mobilizując zespół i biorąc na siebie rolę rzecznika zmiany. Musi wspierać, a niekiedy ponaglać swoich kolegów. Taka kadra osiągnie zauważalnie lepsze wyniki finansowe niż ta, która tego nie zrobi. Obeznani z technologią cyfrową członkowie kadry zarządzającej rozumieją rolę dostępnych rozwiązań w środowisku biznesowym; wiedzą, jak wykorzystać platformy cyfrowe, sztuczną inteligencję, zbiory big data oraz mobilne i cyfrowe procesy, czy to do stworzenia nowego modelu biznesowego, do poprawy doświadczeń i doznań klientów, czy też do usprawnienia operacji. Biegłość cyfrowa kadry zarządzającej jest najczęściej efektem jednego z dwóch czynników. Pierwszy to czas pracy na stanowisku zarządzającym lub na stanowisku kierowniczym wysokiego szczebla w branży, gdzie modele biznesowe zmieniają się w dużym tempie, na przykład w spółkach software’owych lub telekomach. Drugi czynnik to czas pełnienia funkcji kierowniczych silnie związanych z technologiami cyfrowymi, takich jak dyrektor ds. informatycznych, dyrektor ds. technologii, dyrektor ds. operacji. Patrząc na sprawy firmy przez pryzmat takiego doświadczenia zawodowego, członek kadry zarządzającej wie, kiedy należy w pełni zaangażować się w przedsięwzięcie, kiedy eksperymentować, a kiedy wejść w biznesowe relacje partnerskie. Potrafi też trafnie rozpoznać pierwsze zapowiedzi sukcesu nowego projektu w przedsiębiorstwie o określonej skali i związane z nim wyzwania.

Często wspiera go w tym podmiot zewnętrzny, na przykład integrator, który potrafi dopasować cyfrową strategię do potrzeby przedsiębiorstwa, stając się doradcą w świecie technologii.

Tam, gdzie pojawia się cenność, tam też pojawia się niebezpieczeństwo jej utraty. Priorytetem organizacji jest obecnie zapewnienie bezpieczeństwa danych, ciągłości ich przetwarzania i kontroli dostępu. Czy wg Pana organizacje, szczególnie w Polsce, nadają odpowiednią ważność kwestii zabezpieczania zasobów i czy radzą sobie z takim wyzwaniem?

W Polsce szybko rośnie świadomość o potrzebie zabezpieczania danych. Wynika to głównie z rosnących zagrożeń cyfrowych. Niestety, wciąż Polscy przedsiębiorcy uczą się najlepiej na własnych błędach. Widać, że większe obeznanie mają Ci, którzy zmierzyli się z zadaniem odzyskiwania danych i przywracania systemów. Myślę, że rolą integratora rozwiązań IT jest nie tylko doradzać najlepsze rozwiązania, ale również wspierać klienta w ich zabezpieczaniu i utrzymaniu ciągłości działania biznesu.

Tutaj też pojawia się wątek edukacyjny i budowania świadomości wagi bezpieczeństwa wśród menedżerów. Ważne jest by zrozumieć, jak myślą oni o bezpieczeństwie, co rozumieją pod tym pojęciem. Dla jednych bezpieczeństwo danych w organizacji to będzie firewall, dla innych sprawny system recovery, bo rozumieją, że ciągłość działania jest kluczowa dla nich.

Myślę, że w dzisiejszej dynamicznej rzeczywistości myślenie o bezpieczeństwie powinno zacząć się od odpowiedniego doboru każdego elementu w infrastrukturze. Nie tylko na zabezpieczeniu wejścia i wyjścia, ale również przechowywania. Ile byśmy nie rozmawiali o nowych technologiach – chmurze, konteneryzacji, blockchainie, w którymś momencie i tak pojawi się wątek, wydawałoby się pozornie, prozaiczny. Mam na myśli macierze. To tylko pozory, ponieważ to bardzo istotny element nowoczesnej infrastuktury. I my, jako integrator wiemy, jak usprawnić infrastrukturę organizacji, by odpowiadała ona wyśrubowanym potrzebom scyfryzowanego przedsiębiorstwa, budującego swój biznes na danych. Widać to bardzo dobrze na przykładzie naszego wdrożenia w jednym z polski banków, gdzie zastosowaliśmy zaawansowane macierze firmy NetApp.

Macie, jako firma, ponad 2 dekady doświadczenia na polskim rynku IT. Jak, z takiej perspektywy, oceniacie cyfryzację firm i które, według Pana, jej obszary wymagają szczególnie wzmocnienia czy zmiany podejścia?

Firmy, które odnotowują wysoki odsetek niepowodzeń w obszarze transformacji cyfrowej zauważają, że dzieje się tak dlatego, że istnieje zbyt wiele dotychczas eksploatowanych systemów, dług technologiczny jest już za duży, a ponadto istnieje zbyt wiele zróżnicowanych silosów danych. Zmiana w podejściu jest kluczowa, powinna się ona zaczynać od stwierdzenia, że cyfrowa transformacja naszej firmy zaczyna się od naszego klienta. Sukces transformacji cyfrowej powinien bazować na tworzeniu wartości dla klientów. Droga do udanej transformacji cyfrowej wymaga koncentracji oraz nastawienia, które postrzega zmianę jako szansę na zaangażowanie klientów w nowy sposób. Brak koncentracji prowadzi do „przypadkowych działań cyfrowych”, które nie zapewniają poprawy wydajności ani korzyści dla klientów. Kadra wyższego szczebla musi zadbać o to, aby zasoby i wysiłki poświęcone transformacji cyfrowej przyniosły korzyść tym, którzy kupują produkty i usługi firmy, oraz o to, aby wysiłki te zostały zauważone przez klientów. W przeciwnym razie transformacja cyfrowa raczej nie zmieni wydajności i sukcesu firmy na rynku. My na pewno możemy wspierać te dążenia. Działamy od 20 lat na rynku, mamy ogromne doświadczenie i dziesiątki zrealizowanych dużych projektów w wielu branżach. Nauczyliśmy się odpowiadać na dzisiejsze, ale także przyszłe potrzeby klientów. Dlatego też powstały takie nasze usługi jak K3/cloud, K3/Backup, K3/DR, bo jak się okazało klienci potrzebują lokalnego elastycznego alternatywnego dostawcy w tym zakresie.

Wasze kompetencje to między innymi wymagający rynek finansowy. Tu kwestia dostępności do danych, jak i wysokiego bezpieczeństwa, jest szczególnie ważna.

Sektor finansowy z powodzeniem łączy cyfrową i tradycyjną bankowość oferując liczne innowacyjne rozwiązania, produkty i usługi. Większość banków wdrożyła a niektóre wdrażają platformę do robotyzacji procesów, dzięki której automatyzują setki procesów jednocześnie – począwszy od obsługi klienta przez weryfikację płatności. Wprowadzenie robotyzacji procesów to kolejny etap wzmożonej transformacji cyfrowej banku. Duża część zadań wymaga od pracowników posiadania kompetencji cyfrowych, niezależnie od generacji, do której należą. Często też obserwujemy entuzjazm i zapał do tworzenia prostych rozwiązań systemowych. Tempo zmieniających się oczekiwań klientów i presja konkurencji powodują, że szukamy bardziej zwinnych i elastycznych metod grupowania kompetencji. Uczymy, jak wykorzystywać naturalny rozwój umiejętności technicznych wśród pracowników, dając im możliwości grupowania się wokół zadań przynoszących dostrzegalną przez klienta zmianę. To wszystko wynika, z tego że rozmawiamy z klientami i rozumiemy ich faktyczne potrzeby. Jeszcze raz przytoczę realizację z NetApp, która jest doskonałym przykładem tego, że myślimy o wydajności i skalowalności działań, które pozwalają wykorzystywać zasoby w efektywny sposób. Oczywiście teraz pojawią się nowe rozwiązania, ale i z nimi jesteśmy na bieżąco dzięki bliskiej współpracy z dostawcami i projektom takim jak K3/Akademia, w której regularnie spotykamy się i rozmawiamy o zmianach na rynku.

Dynamika rozwoju technologicznego jest ogromna. Co, według Pana, czeka organizacje w najbliższych latach? Jak może zmienić się krajobraz cyfrowy? I czego będą potrzebowały organizacje napędzane danymi?

Firmy muszą nauczyć się szybko reagować na istotne zmiany w społeczeństwie, technologii, konkurencji, regulacjach, na rynkach pracy i w innych niezliczonych obszarach, jeśli chcą utrzymać konkurencyjność. Możliwość zaistnienia takich zmian rodzi jednak niepewność, przez co trudno jest wybrać najbardziej zyskowną ścieżkę rozwoju. Wprawdzie organizacje nigdy nie będą w pełni przygotowane na nieprzewidziane wstrząsy, ale najbardziej odporne firmy uczą się oczekiwać nieoczekiwanych zdarzeń; szybko wracać na właściwą drogę, gdy one nastąpią i wykorzystywać niespodziewane szanse, które się wtedy wyłaniają. Kilkadziesiąt lat temu firmy mogły zbudować silny model biznesowy i przez wiele lat stosować go w bardziej lub mniej niezmiennej formie. W tamtej epoce odporność na sytuacje kryzysowe opierała się na stabilności i barierach wejścia na rynek. Zauważmy, że we wczesnych latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku najbardziej rentowne firmy giełdowe utrzymywały się w górnym kwartylu efektywnych organizacji przez przynajmniej sześć z dziesięciu poprzednich lat. Obecnie już tak nie jest, gdyż innowacje i przełomy rynkowe nieustannie zagrażają ugruntowanym modelom biznesowym, co prowadzi do o wiele większych przetasowań w czołówkach najefektywniejszych firm w praktycznie wszystkich branżach. Dzisiaj warunkiem elastyczności jest szybkie i skuteczne dostosowywanie się do zmian. Dobrym przykładem tego, jak zmiany i nieoczekiwana presja konkurencyjna mogą doprowadzić do upadku nawet bardzo dobrze prosperujące firmy, jest Nokia. Firma powstała w Finlandii w 1865 roku i pierwotnie była to papiernia. Później Nokia zdywersyfikowała swoją działalność i w latach siedemdziesiątych ubiegłego wieku stała się jedną z wiodących europejskich firm elektronicznych. W 1987 roku Nokia wypuściła na rynek swój pierwszy telefon komórkowy, a pod koniec lat dziewięćdziesiątych była już największym producentem takich urządzeń na świecie. Firma przegrała jednak walkę z konkurentami – mobilnymi systemami operacyjnymi firmy Apple i Androidem firmy Google. Obecnie firma działa na o wiele mniejszą skalę, jako producent sprzętu wykorzystywanego do budowy infrastruktury telekomunikacyjnej. Inaczej było z Netflixem, który przewidział radykalną zmianę technologiczną i dzięki temu potrafił w korzystny sposób skorygować swoją strategię. Na początku naszego stulecia założyciel i prezes firmy, specjalizującej się wyłącznie w wysyłce płyt DVD pocztą, Reed Hastings, przeznaczył nowe zasoby na stworzenie usługi opartej na przekazie strumieniowym – a podjął tę decyzję, zanim domowy Internet miał wystarczającą przepustowość, by taka usługa miała rację bytu. Netflix rozpoczął świadczenie usług streamingowych w 2007 roku, oferując je jako darmową premię dla osób wypożyczających płyty DVD za pośrednictwem poczty. Później, w 2011 roku, firma rozdzieliła usługi pocztowe i usługi strumieniowe. Spowodowało to masowy odpływ subskrybentów usługi pocztowej, ale okazało się właściwą reakcją na zmianę sposobu, w jaki klienci korzystali z mediów. Elementy, o jakie musi zadbać firma, aby nabrać strategicznej sprężystości, nie są tajemnicze, nie mają w sobie nic z magii ani nie są dostępne wyłącznie start‑upom z Doliny Krzemowej. Odporność na sytuacje kryzysowe wymaga długookresowego, głębokiego zaangażowania zarządu firmy w kultywowanie innowacyjnej kultury organizacyjnej i dobrze wykształconych dynamicznych zdolności organizacyjnych. Zachowując nieustającą ciekawość, antycypując zaburzenia rynkowe i przygotowując firmę do szybkiego adaptowania się do zmian, sztaby menedżerskie są w stanie, pomimo dużej niepewności, wypracować bardziej efektywne strategie – i wyposażyć swoje firmy w zdolność do lepszego konkurowania bez względu na to, co przyniesie przyszłość.

Partnerem artykułu jest K3System Sp. z o.o. - NetApp Gold Partner

Potencjał rozwoju ukryty w danych

K3System Sp. z o.o. jest integratorem rozwiązań informatycznych, który od ponad 20 lat zabezpiecza i wspiera rozwój biznesowy swoich klientów. Firma współpracuje z najlepszymi globalnymi dostawcami IT realizując projekty dla największych firm w Polsce.

NetApp to światowy lider w dziedzinie rozwiązań do obsługi danych z zakresu ich przechowywania, zarządzania i ochrony. Oferowane produkty przystosowane są do działania w różnych środowiskach i wspierają firmy w budowaniu własnych struktur danych i dostarczaniu usługi oraz aplikacji w dowolnym czasie i miejscu.

W celu komercyjnej reprodukcji treści Computerworld należy zakupić licencję. Skontaktuj się z naszym partnerem, YGS Group, pod adresem [email protected]