Wprowadzanie w firmie reguł Project Portfolio Management trzeba oczywiście zacząć od pracy nad upowszechnieniem i uspójnieniem kultury projektowej w całej organizacji. "Procesy związane z implementacją PPM trzeba prowadzić na co najmniej dwóch płaszczyznach: organizacyjnej i proceduralnej" - mówi Małgorzata Ławniczak. "Płaszczyzna organizacyjna ma kluczowe znaczenie dla powodzenia dalszych pracy, gdyż to w jej ramach należy stworzyć odpowiednie środowisko, które zapewni nam sprawne zarządzanie portfelem" - dodaje. Im wyżej w strukturze umieszczone jest biuro wspomagania projektów, tym większe spektrum zadań może realizować.

Skala uzyskanych korzyści zawsze wynika przede wszystkim z przyjętej strategii, a dopiero potem narzędzi do nadzoru jej realizacji, takich jak Project Portfolio Management. Wprowadzając w organizacji metody zarządzania portfelowego i ewidencjonowania, trzeba mieć jasno sprecyzowany cel, do którego dopasujemy wskaźniki. Ewidencja dla samej ewidencji jest jednym z czynników demotywujących organizację. Pewne zagrożenie wiąże się także z możliwością odrzucenia nowych metod przez kierowników projektów. Dla nich Project Portfolio Management oznacza przede wszystkim dodatkowe obowiązki, większy nadzór nad działaniami, a co pewien czas także działania związane z przesunięciem pewnych zasobów do innych, bardziej strategicznych przedsięwzięć.

Te niekorzystne skutki - przynajmniej częściowo - mogą być równoważone przez nowe możliwości powstające dzięki wprowadzeniu zarządzania portfelowego. Jednym z takich skutków jest chociażby wydłużenie ścieżki kariery kierowników projektów, którzy z czasem mogą stać się odpowiedzialni za całe portfele, programy, czy znaleźć zatrudnienie w wewnętrznym Biurze Projektów. Oczywiście jest to okazja przede wszystkim dla najlepszych. Efekty pracy najgorszych staną się dzięki narzędziom zarządzania portfelowego bardziej widoczne, i to w zobiektywizowanej wersji.

Project Porftolio Management - jak każda metoda zarządzania - może z czasem stać się narzędziem manipulacji. Organizacja, której działanie będzie oparte o przyjęte wskaźniki, może zdryfować w stronę mającą niewiele wspólnego z celami strategicznymi. To scenariusz prawdopodobny zwłaszcza w organizacjach, których model działania oparty jest na usługach, które są usprawniane tylko dzięki kolejnym projektom. Zwykle zbytnie skupienie się na poziomie realizowanych projektów może odcisnąć się negatywnie na codziennych działaniach operacyjnych. Ten styk operacji z produkcją w organizacji wymaga szczególnej uwagi i dopracowania metod przekazywania odpowiedzialności za utrzymanie produktów po zakończeniu projektów innym jednostkom. Aby uniknąć tego typu sytuacji, warto co pewien czas porównać efekty działań uzyskane dzięki projektom ze strategią i celami organizacji.

Wprowadzenie w firmie zasad PPM czasem rodzi pokusę do zbyt częstych lub zbyt daleko idących zmian w portfelu - rezygnacji z projektów nawet na relatywnie dalekim etapie realizacji. "W ramach systemu warto przyjąć arbitralnie pewną granicę, poza którą projekt nie powinien być zamknięty" - radzi Piotr Pachocki. Cała sztuka w tym, by został umieszczony na odpowiednim etapie. Inaczej albo będziemy rezygnować z projektów zbyt pochopnie, albo wręcz przeciwnie - za późno, kiedy pochłonęły już zbyt dużo środków.