Nie sposób każdego pracownika nauczyć, co może powiedzieć osobom postronnym, a czego pod żadnym pozorem nie powinien, bo narazi firmę na wielkie niebezpieczeństwo.

Wszyscy menedżerowie mają świadomość, że ich podwładni są w posiadaniu wielu ważnych informacji, ważnych również dla konkurentów czy nieprzyjaciół. Przechwycenie tych informacji groziłoby firmie przykrymi konsekwencjami. Przede wszystkich dałoby rywalom czas i informacje do pomieszania szyków firmie, wyprzedzenia akcji marketingowych czy wprowadzenia nowych produktów lub usług, a także działań sabotażowych przy ich przygotowywaniu. Negatywne informacje o firmie mogłyby służyć do psucia wizerunku firmy albo podkupienia najlepszych pracowników. Im bardziej firma jest nowatorska i twórcza, tym większe ryzyko, że informacyjny wyciek może jej zaszkodzić. Co więcej, taka firma ma zwykle najważniejszy kapitał, cały potencjał do rozwoju, zgromadzony w umysłach swoich pracowników.

Każdy inny kapitał jest łatwiej chronić, ponieważ jego przepływ łatwiej kontrolować, łatwiej ustanowić procedury korzystania z niego. Z informacjami jest ten kłopot, że nabierają na wartości dopiero wtedy, gdy są wymieniane. Innymi słowy, dopiero wtedy informacja "pracuje" na rzecz firmy, gdy pracownicy rozmawiają między sobą i z obcymi, gdy zastanawiają się nad znaczeniem pozyskanych informacji, gdy konfrontują to, co wiedzą, z tym, co wiedzą inni. Wtedy dopiero tworzy się wartość dodana w informacjach. A jest to kłopot dlatego że nie sposób kontrolować takiej żywotnej i spontanicznej wymiany informacji wewnątrz organizacji i między organizacją a jej otoczeniem. Jest to wymiana nieformalna i taka musi pozostać, jeśli ma być twórcza.

Powstaje paradoksalna sytuacja. Ten sam czynnik, który dzisiaj buduje potęgę firmy - żywotność i spontaniczność obiegu informacji - jest zarazem najsłabszym ogniwem w jej ochronie przed konkurencją. Ten paradoks nie jest nowością w biznesie. Zawsze tak było, że kluczowe dobro było również dobrem najbardziej zagrożonym, swego rodzaju wrotami, przez które przeciwnik mógł się dostać - we wrogich zamiarach - do organizacji i pokrzyżować jej plany. Jest to zasób wrażliwy na obcą ingerencję również dlatego że jest pożądany w równym stopniu przez wszystkie firmy. Wszystkim firmom może tak samo się przysłużyć do sukcesu.

Nie wypracowano dobrego sposobu ochrony informacji krążących w firmie. Perfekcyjna ochrona byłaby zabiciem żywotności i spontaniczności ich obiegu, a zatem pozbawieniem ich wartości. Możliwe jest stosowanie jedynie kilku procedur ochrony oraz ciągłe edukowanie pracowników w kwestii zagrożeń systemu informacyjnego firmy i ich konsekwencji. Ale nie ma co się łudzić, że można każdego pracownika nauczyć, co może powiedzieć, jakim tonem, w jakich okolicznościach, w jakim czasie, a czego bezwzględnie powinien się strzec. Po prostu różnorodność sytuacji wyklucza taką naukę. Można jedynie przekazać ogólne dyrektywy i kilka przykładów.

Ale można zrobić coś innego. Można ochronę informacji włączyć do strategii zarządzania pracownikami. Zarządzanie kadrami ma na celu przede wszystkim związanie osobistych i zawodowych celów pracowników z celami firmy. Na tym mają polegać ich dobrze uświadomione interesy. Jednym z elementów tego zarządzania jest również wytworzenie poczucia lojalności względem firmy. Jest ono mniej doceniane, ponieważ lojalność nie jest czymś, co można wyraźnie powiązać z interesami: własnymi bądź firmy. Lojalność jest czymś w dużej mierze bezinteresownym. Uznaje się, że z tego powodu nie poddaje się zarządzaniu. Wydaje mi się, że nie jest to prawda. Trzeba świadomie dążyć do pozyskania lojalności pracowników. Jest to możliwe. A największa wartość z lojalności tkwi właśnie w sferze ochrony ważnych informacji. Lojalny pracownik - czyli taki, który wewnętrznie czuje się zobligowany do występowania zawsze "po stronie" swojej firmy - instynktownie wie, czego nie powinien mówić. W kochającej rodzinie nikt nikogo nie uczy, jakich wiadomości nie wynosi się na zewnętrz, a mimo to każdy to wie. Oczywiście, nikt nie wymaga od pracowników rodzinnych uczuć do firmy, a jedynie owej wspomnianej lojalności. Wystarczy, aby ów instynkt zadziałał w odpowiednim momencie, aby podpowiedział pracownikowi, jak się zachować. A lojalność powstaje wtedy, gdy człowiek wie i jest z tego dumny, że pracuje w firmie, która tworzy rzeczy ważne, wartościowe, sensowne, tworzy z szacunkiem dla klientów, partnerów i swoich pracowników.