Podglądanie wzorowych

Grupa uderzeniowa jednego z działów Forda, utworzona z różnych komórek tego działu, w chwilę po podjęciu decyzji o transformacji koncernu (lata 80.), miała za zadanie przeanalizowanie pracy innych firm i wyszukanie nowych rozwiązań stosownych dla niego. Wytypowano sześć firm: IBM, TRW, 3M, General Electric, Dana i Hewlett-Packard. Firmy te rozwijały się znakomicie i praktykowano w nich zasadę wspólnego zarządzania. Miały dziesięć wspólnych cech. Donald Petersen, prezes Forda, tak opisuje ich styl zarządzania i pracy:

Grupa uderzeniowa jednego z działów Forda, utworzona z różnych komórek tego działu, w chwilę po podjęciu decyzji o transformacji koncernu (lata 80.), miała za zadanie przeanalizowanie pracy innych firm i wyszukanie nowych rozwiązań stosownych dla niego. Wytypowano sześć firm: IBM, TRW, 3M, General Electric, Dana i Hewlett-Packard. Firmy te rozwijały się znakomicie i praktykowano w nich zasadę wspólnego zarządzania. Miały dziesięć wspólnych cech. Donald Petersen, prezes Forda, tak opisuje ich styl zarządzania i pracy:

"1. W każdej firmie wydawano biuletyn o zamierzeniach i zasadach działania korporacji. Ludzie z zarządu spędzali od pięćdziesięciu do osiemdziesięciu procent czasu poza swymi gabinetami i bezustannie kontaktowali się z pracownikami w każdej istotnej sprawie.

2. W każdej firmie szanowano ludzi i respektowano indywidualność. Znano, że wykształcenie, zdolności i stosunek do pracy są podstawowym kapitałem przedsiębiorstwa. Produkty i technologie można kupować, ale życzliwości ludzkiej nie, a bez niej żadna firma nie będzie długo prosperować.

3. Ostre kontrole i dyscyplinę zastąpiono zaufaniem. Jeden z członków zarządu Hewlett-Packard, John Yung, powiedział naszym ludziom: "Wierzymy pracownikom".

4. Wszędzie istniała zasada szanowania klienta. Przedstawiciel IBM powiedział, że nie ma wielu sposobów na to, aby wylecieć z pracy w tej firmie, ale jednym z takich nielicznych sposobów jest skazywanie klienta na długie czekanie lub niepodnoszenie słuchawki telefonu w centrali obsługi klientów po drugim dzwonku.

5. Wszędzie działały zespoły złożone z pracowników różnych sektorów i rozwiązywały na bieżąco istotne problemy produkcyjne i serwisowe.

6. Wszędzie zredukowano liczbę szczebli zarządzania i uproszczono komunikację między zwierzchnikami a pracownikami. W jednej z fabryk Dana byli tylko robotnicy, majstrowie i menedżer.

7. Zarządzanie polegało na bezpośrenich rozmowach z ludźmi. W Hewlett-Packard nazywano to: zarządzaniem poprzez wędrowanie dookoła.

8. Menedżerowie oceniali działalność swoich kolegów przez zasięganie opinii podwładnych. Zwolennicy działań zespołowych byli bardziej poszukiwani niż indywidualiści.

9. We wszystkich firmach odbywały się szkolenia zarówno dla menedżerów, jak i dla robotników zmianowych.

10. Menedżerowie mieli zwyczaj zadawania robotnikom podstawowego pytania: "Słuchaj, co o tym sądzisz?"

D. Petersen notował swoje spostrzeżenie na początku lat 80. i uważał za świetną wskazówkę na lata 90. Nie w pełni miał rację. Po pierwsze, zespołowy styl pracy spowodował jednak istotne zmiany struktury w koncernach i mniejszych przedsiębiorstwach, czego on początkowo nie przewidywał raczej koncentrując się na słuchaniu opinii podwładnych i motywowaniu ich do pomysłowości bez zmiany struktur. Po drugie, rozwój informatycznych narzędzi do wspomagania zarządzania oraz technik ułatwiających poziomą komunikację między pracownikami zrewolucjonizował zarządzanie przedsiębiorstwami zarówno w kwestii konktroli jakości, jak i redukcji kosztów oraz obsługi klientów. Niemniej dla potrzeb polskich przedsiębiorstw - które przecież nie są w czołówce najnowocześniejszych - właśnie doświadczenia D. Petersena sprzed 10 lat wydają się najbardziej przydatne.


TOP 200