Po drodze na szczyt

Myli się ten, kto oczekuje, że system informatyczny sam z siebie uporządkuje strukturę organizacyjną, nauczy prowadzenia biznesu lub poprawi wskaźniki ekonomiczne.

Myli się ten, kto oczekuje, że system informatyczny sam z siebie uporządkuje strukturę organizacyjną, nauczy prowadzenia biznesu lub poprawi wskaźniki ekonomiczne.

Czego uczą wdrożenia systemów informatycznych? To pytanie uczestnicy projektów wdrożeniowych zadają sobie zazwyczaj pod koniec pracy, gdy już mają czas, by nabrać dystansu do zdobytych doświadczeń. Odpowiedź wydaje się prosta, gdy rozważamy konkretny projekt. Uogólnienia są jednak znacznie trudniejsze, bo każdy projekt jest inny.

Szczyt przyzywa

Może warto pokusić się o pewną analogię, o porównanie wdrożenia pakietu oprogramowania do wejścia na górski szczyt. Czy chodzenie po górach, niekoniecznie wysokich szczytach, pomaga zrozumieć doświadczenia, dotyczące projektów informatycznych? Na pewno nie widać tego w górach, gdzie skupieni jesteśmy na kontemplacji natury, a w końcowej fazie na pokonywaniu własnego zmęczenia. Ale po zejściu ze szczytów pamiętamy, że warto było wytrwale wypatrywać we mgle znaków wytyczonego szlaku. To przecież uratowało nas przed porażką. Pamiętamy również, że na początku wyprawy, szczytu-celu nie było widać, a droga wiodła przez gęsty las. Temperatura powietrza była tak niska, że zastanawialiśmy się, czy już wtedy nie zrezygnować. Uratowała nas wizja tego, co chcieliśmy zobaczyć po przejściu strefy kosodrzewiny. Wizja ta jednak nie tłumaczyła wszystkich zjawisk, które nastąpiły później: kamienie, lód, mała lawina... Jakie to miało znaczenie po osiągnięciu grani? Czy przebyta droga oglądana z perspektywy szczytów nie wydawała się epizodem, małym odcinkiem oglądanej z góry całoś-ci? Czymś nie wartym większej uwagi, mimo że kosztowała nas wiele wysiłku i wyrzeczeń? Ta droga była próbą, jakiej poddały nas góry, zanim zdecydowały, że warto nas "wpuścić" na szczyt.

Można mnożyć przykłady podobieństw przedsięwzięć "górskich" i "wdrożeniowych". W drugim przypadku wizja szczytu rozwija się tylko w umysłach ludzkich i stanowi źródło wewnętrznej motywacji. Pojawia się wtedy duże, pozytywne napięcie emocjonalne, chęć osiągnięcia sukcesu, wizja wdrożenia i potrzeba jej realizacji. Projekt przestaje być jedynie nudnym i stresującym obowiązkiem zawodowym, a staje się wyzwaniem dla zaangażowanych weń osób. Trud wdrożenia jest ceną za dopuszczenie do poczucia triumfu po ukończeniu projektu.

Oczywiście, nie wszystkie projekty informatyczne są realizowane w tak sprzyjających powodzeniu okolicznościach. Jak już wspomniałem, każdy z nich ma własne niepowtarzalne ścieżki rozwoju. Jeżeli jednak chcemy nauczyć się czegoś podczas wdrożenia, jeżeli to ma być osobiste przeżycie, to wewnętrzna motywacja oparta na silnych pozytywnych emocjach jest czynnikiem kluczowym.

Wiedza dzielona po partnersku

O jaką zatem wiedzę chodzi? Czy aż taką motywację należy rozbudzać w sobie, by posiąść znajomość funkcji programu komputerowego i zasad jego konfigurowania? W latach 90. coraz częściej od systemów informatycznych zaczęto oczekiwać bezpośredniego zwrotu poniesionych na ich rozwój nakładów. Nic dziwnego - wdrożenie systemu jest przecież inwestycją w klasycznym rozumieniu procesów inwestycyjnych firmy, inwestycją dla całej organizacji, dla wszystkich szczebli zarządzania. Uczenie się zasad wykorzystania narzędzi informatycznych jest ważnym elementem, ale już tylko elementem szerszego procesu edukacji. Słowo "edukacja" nie jest jednak dobrze przyjmowane. Kojarzy się ze szkołą, z jednostronną relacją: nauczyciel-uczeń. Nikt chyba nie lubi wracać do tych chwil, gdy był wywoływany do tablicy... Potrzebna jest zatem nowa formuła uczenia się, oparta na wielotorowej komunikacji. Uczyć się mogą wszyscy uczestnicy wdrożenia... od siebie nawzajem. Jednym z warunków potrzebnych do osiągnięcia takiego efektu wymiany wiedzy jest przełamanie barier personalnych. Nie jest to łatwe, gdy natrafi się na sztywne, hierarchiczne struktury organizacyjne i nie przystosowaną do tego kulturę firmy. Uczynienie z projektu informatycznego przedsięwzięcia angażującego ludzi osobiście, wyzwalającego w nich wewnętrzną motywację do "wejścia na szczyt", może uruchomić ten bezcenny mechanizm dzielenia się wiedzą bez ustalania, kto, komu winien posłuch i kto wie lepiej.

Myli się ten, kto oczekuje, że system informatyczny sam z siebie uporządkuje strukturę organizacyjną, nauczy prowadzenia biznesu lub poprawi wskaźniki ekonomiczne. Pomiędzy nim a wskaźnikami ekonomicznymi są ludzie z całym bogactwem własnych oczekiwań, celów i pomysłów. Efekty wdrożenia będą widoczne, gdy sami użytkownicy zaangażują się w dostosowanie systemu do własnych potrzeb. System bowiem można i trzeba sobie "wychować". "Wychowanie" wymaga znacznie większej wiedzy o własnej firmie niż sam fakt uczestnictwa we wdrożeniu. Proces wychowawczy jest w swej istocie nieustanną edukacją jego uczestników.

Wychowywanie systemu

Początki zwykle wyglądają podobnie: system informatyczny jest tworem autonomicznym, jest produktem będącym przedmiotem prezentacji, składania ofert i negocjacji handlowych. Przyszłych użytkowników charakteryzują dwie alternatywne postawy. Pierwszą z nich jest potrzeba sprawdzenia, czy system spełnia formalne wymagania i nieformalne oczekiwania. Drugą jest dążenie do poznania produktu po to, aby przez jego pryzmat spojrzeć na organizację firmy. Każda z nich ma uzasadnienie. Ważne jest jednak to, aby zostały one przyjęte świadomie za punkt początkowy przedsięwzięcia. To, że "system pasuje" do wymagań, nie jest jeszcze sukcesem. W "górskiej" analogii odpowiada to nauce czytania mapy i wyboru trasy wejścia na szczyt. Cieszyć się można, gdy w chwili wejścia na szlak mamy opracowane trzy podstawowe elementy wspinaczki:

wybór właściwego szczytu i drogi ataku (wizji wdrożenia)

silną wewnętrzną motywację uczestników wyprawy (projektu)

przełamane bariery komunikacji w zespole (organizacja i umocowanie projektu w firmie).

Na pierwszym etapie uczenia się warto docenić podstawową wartość społeczną, jaką jest zaufanie. Zaufanie wzajemne członków zespołu, wynikające z tego, że respektują oni podobne wartości, a także zaufanie zarówno kierownictwa firmy do zespołu, jak i zespołu do kierownictwa w trakcie określania celów projektu. Zaufanie trzeba zbudować, powinno być ono traktowane jako jeden z istotnych elementów zarządzania projektem.

Na przełęczy

Czasami ten etap trwa długo i projekty muszą wytrwale dojrzewać do rozpoczęcia następnego etapu. Może się zdarzyć, że niektóre w ogóle nie osiągną takiej dojrzałości. To tak, jakby górska wyprawa zadowoliła się dotarciem do przełęczy. Jej uczestnicy wcale nie muszą być nieszczęśliwi. Byli przecież w górach i cało wrócili do domu. Brak pełnego sukcesu nie musi być wynikiem ich błędów. Czasem jest to zwykłe załamanie pogody. Rzecz w tym, że niewiele się nauczyli, że nie poznali wszystkich swoich możliwości. W projekcie odpowiada to sytuacji, gdy system informatyczny działa, ale niewiele zmieniło to w praktyce gospodarczej firmy. Osiągnięto "przełęcz", a więc kompromis pomiędzy tradycją a technologią. I tak jak w górach - często decydują o tym czynniki zewnętrzne.

Czasem osiągnięcie przełęczy podczas górskiej wyprawy daje możliwość zobaczenia nie znanej do tej pory drugiej strony gór. W trudniejszych podejściach może być to okazją do rozbicia obozu przed decydującym atakiem na szczyt. Przełęcz nie musi być zatem kompromisem, nie zrealizowanym dążeniem.

Widziane inaczej

Drugi etap uczenia się zaczyna się w chwili, gdy uczestnicy projektu odkrywają, że dotychczasowy sposób patrzenia na własną firmę nie jest jedynym z możliwych. Jeżeli system informatyczny jest dobrze zintegrowany, to ma zdolność do tworzenia nowych, nie znanych do tej pory wizerunków gospodarczych firmy. W tym momencie warto zatrzymać się na chwilę i zauważyć, jak zmieniła się natura informacji w naszej organizacji. W tradycyjnym ujęciu informacją są dokumenty źródłowe, raporty, zarządzenia, protokoły - wszystko, co powstało najpierw na papierze i uzyskało potem status informacji, którą posługuje się zarząd czy inne osoby. We wdrażanym rozwiązaniu informacja jest po prostu w systemie, bo powstaje w chwili zaistnienia zdarzenia gospodarczego. Wydruki dokumentów, raporty, zestawienia są wobec niej wtórne. Wyjątkiem mogą być dokumenty zewnętrzne, które trzeba wprowadzić do systemu, ale i to zjawisko zanika na skutek zastosowania np. rozwiązań typu EDI lub e-commerce. W nowej sytuacji działy firmy mogą korzystać z tej samej informacji w tej samej chwili. Innego znaczenia nabiera wtedy pojęcie "obiegu dokumentów". Dokumenty już nie "biegną", by nieść ze sobą nowe informacje. Są zbiorami danych do przetworzenia, a więc - do wykonania pracy. Stąd bierze się koncepcja przepływów pracy związanej z dokumentami, a nie dokumentów tworzących podstawę do podjęcia pracy.

Działania firmy na podstawie wspólnego źródła informacji, jakim jest system, tworzą nowe wyzwania i możliwości dla wdrażających. Często na początku ich uwagę przykuwa problem efektywnego "dochodzenia" do informacji i jej prezentacji w sposób zrozumiały dla odbiorcy. Łączy się to z określeniem praw do użytkowania i przekształcania istniejącej informacji lub do tworzenia nowej. Owocują one lepszym poznaniem własnej organizacji i czasami odkryciem nie dostrzeganych do tej pory zależności.

Nie warto jednak zatrzymywać się w pół drogi. Wypada głośno zapytać, jak to wspólne dobro, jakim jest informacja, może być wykorzystane do podniesienia efektywności lub wręcz zmiany oblicza samej firmy? Celem jest stworzenie koncepcji firmy zinformatyzowanej, tj. takiej, w której system komputerowy jest na trwałe wpisany w rozwiązania organizacyjne. W takiej organizacji będzie można obserwować, jak stopniowo wypracowywany jest zysk lub jak wielkie koszty można ponosić w poszczególnych dziedzinach działalności, by otrzymać zaplanowany wynik. Można również prognozować daty sprzedaży nie wyprodukowanych wyrobów lub przewidywać, jak utrzymanie obecnych planów produkcyjnych wpłynie na stan środków obrotowych. Wizja wykorzystania takich i innych możliwości powinna wesprzeć programy reorganizacji lub przebudowy firmy nie tylko w czasie wdrożenia systemu informatycznego, ale również później - na etapie jego eksploatacji. Oznacza to wejście firmy na drogę ciągłego doskonalenia własnej organizacji i metod działania. Stanie się to tym realniejsze, im lepiej uczestnicy wdrożenia nauczą się tworzyć zinformatyzowane organizacje zarówno we własnej rzeczywistości gospodarczej, jak i w modelu komputerowym swojej firmy.

Oznacza to, że została zlikwidowana wspomniana autonomia systemu.

Dyskretne wsparcie

Trzeci etap uczenia się zaczyna się zatem w chwili, gdy użytkownicy (wśród nich są również bezpośredni uczestnicy wdrożenia) dostrzegą w systemie skutki swoich decyzji i działań. Przez pewien czas mówią jeszcze, że "to system coś za nich zrobił", aby po zdobyciu niezbędnych umiejętności i pogłębieniu wiedzy wyemancypować się spod "władzy" systemu i zacząć wykorzystywać go coraz lepiej do własnych celów. Zdolny do tego jest tylko system "dobrze wychowany". System tylko technicznie działający poprawnie nie spełni wszystkich emocjonalnych oczekiwań. Potrzebne jest takie rozwiązanie, które dyskretnie wspomaga użytkownika, przejmując należną sobie rolę narzędzia. Użytkownicy, patrząc w ekrany komputerów, mają wtedy szansę dostrzec w nich... ponownie siebie. To przecież tak naprawdę oni tworzą system powiązań i oddziaływań, to ich działania mogą bardziej lub mniej harmonizować pracę całej firmy.

Do wejścia na szczyt potrzeba znacznie więcej niż tylko technologii. Potrzeba przede wszystkim sztuki zarządzania, która połączy entuzjazm z profesjonalizmem i wskaże ścieżki kariery uczestnikom projektu - tak by każdy z nich znalazł należne sobie miejsce.

Wszyscy uczestnicy wdrożeń niewątpliwie przekonali się, że ich systemy rozwijały się wtedy, gdy pojawiały się idee współpracy - pomiędzy pracownikami, działami, oddziałami, szczeblami zarządzania. W chwili, gdy gasła współpraca, to nawet najlepiej pojęta rywalizacja nie budowała sprawnego rozwiązania informatycznego. Obecnie jesteśmy świadkami wynoszenia informatycznych idei współpracy poza granice jednej firmy. Dotyczy to zarówno wspomagania obsługi łańcuchów logistycznych, jak i współpracy typu dostawca-klient (systemy CRM). Współpraca ta może przeistoczyć się we współdziałanie większej liczby firm należących do grup lub społeczności, np. internetowych. Widać stąd, że przed uczestnikami informatycznych wypraw są coraz większe szczyty do zdobycia. Zaprezentowane trzy etapy edukacji projektowej pozostaną aktualne i być może będą wzbogacone o nowe elementy.

Potrzeba nieustającej nauki - czy jest to znak nadchodzącego wieku?

--------------------------------------------------------------------------------

Dariusz Samól jest konsultantem seniorem w SAP Polska.


TOP 200