Płacić jasno, klarownie i bez przesady

Z Grzegorzem Turniakiem dyrektorem Neumann Institute rozmawia Iwona D. Bartczak

Z Grzegorzem Turniakiem dyrektorem Neumann Institute rozmawia Iwona D. Bartczak

IDB - Menedżerowie polskich firm są coraz bardziej świadomi konieczności budowania profesjonalnych systemów wynagradzania pracowników. Świadomość ta rzadko jednak idzie w parze z wiedzą, jak to zrobić. Czy są jakieś generalne zasady, których trzeba zawsze przestrzegać, niezależnie z jaką branżą czy z jakiej wielkości firmą mamy do czynienia?

GT - Jest kilka takich zasad, obowiązujących niezależnie od specyfiki firmy. Po pierwsze, system wynagrodzeń musi wspierać strategię firmy. Sęk w tym, że mało która firma ma taką strategię. Ot, być na rynku - to cała jej strategia. To oczywiście za mało. Trzeba się zdecydować, czy chodzi nam o maksymalny udział w rynku, czy też o maksymalny zysk, a może o skrupulatne przestrzeganie norm ISO 9000. Dopiero gdy firma sformułuje taką strategię i określi swoje plany rozwojowe, może opracować stosowną hierarchię stanowisk i siatkę płac. Po drugie, system wynagrodzeń musi być jasny, prosty, czytelny. Nawet wielkie koncerny nie komplikują tych spraw. Prosty, nie znaczy prostacki. To nie jest robota dla amatora. System trzeba wkomponować w zasady zarządzania partycypacyjnego w dwojaki sposób: po pierwsze - w jego opracowanie trzeba zaangażować personel, po drugie - musi nagradzać inicjatywę i odpowiedzialność szeregowych pracowników, a nie tylko dyrektorów. Po trzecie - system musi spełniać swój cel: przyciągać, motywować i zatrzymywać najlepszych ludzi. Problem tych najzdolniejszych, którzy nie mieszczą się w żadnych standardach pracy, ale są dla firmy bezcenni, jest zawsze najtrudniejszy do zdroworozsądkowego rozwiązania. Wymaga więc sformalizowania stosunków w pracy, w tym sformalizowania reguł wynagradzania.

- Czy lepiej zaprosić profesjonalistę z zewnątrz, aby opracował taki system, czy raczej oprzeć się na swoich siłach i swoim doświadczeniu?

- Doradzałbym korzystanie z profesjonalnych firm konsultingowych. Daje to przede wszystkim gwarancję obiektywizmu. Jest to ważne i w firmach funkcjonujących w małych miastach, gdzie każdy jest czyimś kumplem albo krewnym, i w wielkich przedsiębiorstwach w dużych miastach, gdzie o przywództwo walczą różne grupy interesu, a wypracowanie kompromisu jest niemal niemożliwe. Konsultant z zewnątrz potrafi wznieść się ponad wewnętrzne spory i lokalne układy nieformalne. Ma autorytet i nie jest uwikłany w środowiskowe zależności. Drugi argument na rzecz zaangażowania zewnętrznego doradcy w tej sprawie jest też prozaiczny. Jak dyrektor czy inny wyższy menedżer się za to weźmie, to okaże się, że zawsze jest akurat coś ważniejszego do zrobienia i sprawa uporządkowania wynagrodzeń odwleka się. Jeśli już wybierać firmę, która zbuduje system płac, to lepiej zwrócić się do drogiej niż taniej. Że jest bardziej profesjonalna, to oczywiste, ale nie ten argument powinien przesądzić o wyborze. Projekt przygotowany za małe pieniądze niechybnie pójdzie "na półkę". Natomiast jeśli na projekt wydano jeden czy dwa miliardy, to zarząd zmobilizuje się, a związki przypilnują, żeby go wcielić w życie.

- Jest sporo metod opracowywania efektywnego systemu wynagrodzeń. Od czego wychodzi ta, którą stosuje Neumann Institute?

- Podstawą każdego efektywnego systemu wynagrodzeń jest wartościowanie stanowisk. Neumann Institute stosuje metodę profilową. Opiera się ona na założeniu, że każde stanowisko jest określane przez sześć czynników: odpowiedzialność, wiedza, predyspozycje umysłowe, komunikatywność, umiejętności fizyczne i manualne, środowisko - warunki pracy. W każdym z nich wydzielamy kilka kryteriów specyficznych dla konkretnej firmy, np. odpowiedzialność za ludzi, za firmę, za produkt. Kryteria te mają z kolei kilka poziomów wymagań, a liczba poziomów wynosi od 3 do 8 i nie jest ustalana z góry, lecz wypracowana w trakcie budowania systemu. Zatem pierwszy etap budowania systemu polega na wartościowaniu stanowisk, czyli badaniu ich realnych cech, opisywaniu zakresu czynności, które się na nim wykonuje, a następnie analizie poziomów wymagań koniecznych do pracy na konkretnym stanowisku. Oczywiście, od razu widać, że aby się w ogóle do tego zabrać, firma musi mieć strukturę organizacyjną i to opisaną na papierze. To nic, że firma rozwija się, że działy się przekształcają i nigdy nie ma tak stabilnej sytuacji, by ją uznać za moment startowy. Od czegoś trzeba zacząć, potem w trakcie wdrażania systemu uzupełniać o to, co doszło czy uległo przekształceniu. W drugim etapie konstruowania systemu buduje się hierarchię stanowisk.