„Najbardziej wydajną i skuteczną metodą przekazywania informacji zespołowi programistów i wewnątrz niego jest rozmowa twarzą w twarz”, czytamy w „Manifeście Agile”. Zasada ta była potrzebna w 2001 roku, kiedy powstał Manifest Agile, ponieważ większość pracowników pracowała w boksach, a wiele projektów było zarządzanych jako zadania i przekazywane z jednego zespołu do drugiego. Metodologie zarządzania projektami w stylu wodospadu miały wysoki wskaźnik niepowodzeń, co doprowadziło rosnącą liczbę organizacji do przejścia na scrum, kanban i inne zwinne metodologie.

Organizacje, które przyjęły zwinny rozwój, często decydowały się na kolokację swoich zespołów programistycznych. W niektórych organizacjach to przejście na kolokację stworzyło preferencję do zatrudniania zwinnych zespołów programistycznych z pełnoetatowymi pracownikami. Później pojawiła się reakcja na dystrybucję zespołów, korzystanie z zewnętrznych dostawców usług i poleganie na freelancerach. Łatwo było obwiniać outsourcing za słabą realizację projektu lub agencję marketingową za opracowanie nieobsługiwanego kodu.

Zobacz również:

• Sztuczna inteligencja pomaga rozwiązywać problemy z sieciami
• IBM prezentuje modele fundamentalne generatywnej AI

Dziś kolokacja nie jest już takim priorytetem. Około 58%firm wspiera pracę hybrydową, zaś większość zwinnych organizacji korzysta z narzędzi do zarządzania zaległościami, zwiększania komunikacji asynchronicznej i upraszczania dokumentacji.

Nadal jednak preferuje się zatrudnianie pracowników zamiast zawierania umów z osobami trzecimi lub szukania zewnętrznych partnerstw. Tymczasem ważne jest, aby organizacje zastanowiły się nad możliwościami i zagrożeniami związanymi ze zmianą tego modelu.

Partnerstwa przyspieszają transformację

Firmy stoją w obliczu znacznej presji na poprawę doświadczeń klientów, modernizację aplikacji i eksperymentowanie z nowymi technologiami. Gartner donosi, że ponad połowa inicjatyw cyfrowych pozostaje w tyle za oczekiwaniami CEO i kadry kierowniczej, a wiele umiejętności technicznych jest bardzo poszukiwanych. Wynika z tego, że CIO i inni liderzy technologiczni potrzebują więcej opcji skalowania rozwoju poza zatrudnianiem i szkoleniem pracowników. Prawdopodobnie oznacza to, że zwinne zespoły programistyczne, organizacje devops i grupy zajmujące się nauką o danych obejmują mieszankę pracowników, wykonawców od dostawców usług, partnerstwa startupów, prace projektowe od agencji i inżynierię z małych sklepów programistycznych.

Współtworzenie restrukturyzuje organizacje

Aby osiągnąć cele organizacyjne, organizacje muszą wyjść poza podejście „my kontra oni”, a nawet „my i oni” w odniesieniu do partnerstwa. Zamiast tego potrzebny jest model współtworzenia „my z nimi”.

Współtworzenie to podejście oparte na współpracy i zarządzaniu programami, które usuwa pracodawcę, status zatrudnienia i hierarchię organizacji ze sposobu samoorganizacji zespołów. Podejście to koncentruje się na ludziach pracujących nad określonymi celami przy użyciu uzgodnionych metodologii. Współtworzenie dotyczy sposobu, w jaki ludzie współpracują i nie jest prawnym określeniem własności intelektualnej, ani nie oznacza formalnej umowy o wspólnym rozwoju. Podczas rejestrowania partnerów, interesariusze organizacji w zakresie zamówień, prawa i biznesu muszą określić te kwestie umowne.

Nie ma ustalonego zbioru zasad dotyczących współtworzenia, więc organizacje muszą zapewnić kontekst i definicję. Poniżej znajduje się kilka zalecanych najlepszych praktyk.

1. Zrozumienie, gdzie partnerzy zapewniają wartość dodaną.

Przed nawiązaniem współpracy i zdefiniowaniem modelu współtworzenia ważne jest, aby zrozumieć mocne strony partnera i obszary, w których może on wnieść wartość dodaną do priorytetów organizacji. Na przykład, jeden partner może zapewnić specjalistyczną wiedzę w zakresie architektury chmury, drugi opracuje integracje danych, a trzeci zaprojektuje i przetestuje doświadczenia użytkowników. Zrozumienie i ustalenie oczekiwań z góry zapewnia, że cały zespół dostosowuje się do ról i obowiązków.

Możesz być częścią tego dialogu, jeśli zostaniesz zaproszony do przeglądu potencjalnych partnerów, a jeśli nie, liderzy powinni komunikować cele i zadania związane z wyborem partnera. „Kluczem do udanego współtworzenia jest upewnienie się, że partner nie tylko wykonuje swoją pracę, ale działa jako prawdziwy strategiczny zasób i doradca wspierający wyniki finansowe firmy”, mówi Mark Bishopp, szef wbudowanych płatności/finansów i partnerstw w Fortis. „Zaczyna się to od zadawania dociekliwych pytań na potencjalnym etapie, aby upewnić się, że naprawdę rozumieją, dzięki wieloletniemu doświadczeniu po obu stronach stołu, unikalne niuanse branż, w których pracujesz.”

Oprócz zadawania pytań o umiejętności i możliwości, należy ocenić sposób myślenia partnera, tolerancję na ryzyko, podejście do jakości i inne obszary, które wymagają dostosowania do praktyk biznesowych i kultury organizacji. „Wybierając partnera do współtworzenia, należy ocenić jakość kultury zespołu partnera.Często wpływ kultury partnera na własny zespół może przynieść nawet większe długoterminowe korzyści niż zakres dostarczonej pracy”, razi David DeRemer, dyrektor generalny Very Good Ventures.

2. Dokumentowanie wizji i celów produktu

Większość zwinnych zespołów korzysta z wizji produktu, aby dostosować cele menedżera produktu i mapy drogowe do architektury zespołu dostarczającego i praktyk programistycznych. Wizje produktu definiują persony klientów i użytkowników końcowych, propozycje wartości, kryteria sukcesu, cele strategiczne i inne kryteria, które muszą zrozumieć wszyscy uczestnicy zespołu. „Współtworzenie polega na dostosowaniu się najpierw do pożądanego wyniku, a następnie wykorzystaniu indywidualnych supermocy, aby osiągnąć ten wynik w nowy, ulepszony sposób”, mówi Fred Schonenberg, założyciel VentureFuel. „Co najważniejsze, musisz zrozumieć wartość swojej współpracy dla obu stron i dlaczego jest ona namacalnym ulepszeniem wypróbowanych i sprawdzonych rozwiązań”.

Ten ostatni punkt jest ważny, ponieważ najlepiej funkcjonujące partnerstwa zapewniają wartość i możliwości uczenia się wszystkim uczestniczącym stronom. Kiedy ludzie wewnątrz organizacji mogą odpowiedzieć na pytanie „Co z tego będzie miał partner?”, takie dopasowanie pomaga włożyć więcej energii w osiągnięcie celów biznesowych.

3. Zdefiniuj oczekiwania swojej organizacji

Zebranie w jednym pomieszczeniu scrum masterów, inżynierów devops i analityków danych z wielu organizacji może wymagać użycia kamienia z Rosetty, aby rozpakować poglądy każdej osoby na najlepsze zwinne praktyki, sposób wdrażania potoków wdrażania lub konwencje nazewnictwa stosowane w bazach danych. Organizacje powinny zdefiniować swoje standardowe metodologie rozwoju, praktyki współpracy i wymagania dotyczące zgodności, aby z góry określić jasne oczekiwania. Z drugiej strony ważne jest, aby wchodzić w programy współtworzenia z otwartymi uszami, ponieważ partnerzy prawdopodobnie mają pewne najlepsze praktyki przed metodologiami organizacji, które są potencjalnymi ulepszeniami procesów.

„Posiadanie playbooka ma fundamentalne znaczenie, gdy w grę wchodzi współtworzenie”, mówi Marko Anastasov, współzałożyciel Semaphore CI/CD. „Playbook jest niezbędny, ponieważ wyrównuje podstawy dla wszystkich i tworzy ujednolicony interfejs, który ułatwia współpracę. Aby podręcznik był praktyczny, musi być stale ulepszany i aktualizowany wraz ze zmianami procesów”.

4. Otwartość i przejrzystość są konieczne, ale z jednoczesnym zabezpieczeniem danych krytycznych

Aby wyeliminować mentalność „my kontra oni”, rozważ przejście na bardziej otwarte, oparte na informacjach zwrotnych i przejrzyste praktyki tam, gdzie jest to możliwe i zgodne z przepisami. Udostępniaj informacje na temat problemów z wydajnością i przestojów, zachęcaj wszystkich do udziału w retrospektywach, otwarcie analizuj skargi klientów i ujawniaj najtrudniejsze kwestie związane z jakością danych. Anastasov idzie o krok dalej w kwestii otwartości: „Najpotężniejszym podejściem do współtworzenia nowego produktu jest budowanie go publicznie. Przyjmując przejrzystość i angażując odbiorców, wzmacniasz zaufanie, zyskujesz cenne informacje zwrotne i przyspieszasz drogę do sukcesu”.

Jedyne zastrzeżenie dotyczące praktyk otwartości i przejrzystości dotyczy bezpieczeństwa danych i praw dostępu do systemu. Większość organizacji przestrzega zasad rozdziału obowiązków, wymaga maskowania danych we wszystkich zbiorach danych zawierających informacje umożliwiające identyfikację osób oraz definiuje ścisłe zasady dostępu do danych klientów i innych poufnych źródeł informacji. Te czynniki zgodności są ważne podczas rejestracji i współpracy z partnerami w modelu współtworzenia.

5. Ucz się na eksperymentach, ale rozliczajcie się nawzajem z firmą partnerską

Zespoły Agile dążą do zdefiniowania „zrobione” za pomocą kryteriów akceptacji, dzięki czemu istnieje wspólne zrozumienie, kiedy historia użytkownika spełnia wymagania. Zespoły starają się również jak najlepiej wywiązywać ze zobowiązań sprintu i spełniać oczekiwania klientów podczas wdrażania nowych możliwości. Jednak nie zawsze wszystko idzie zgodnie z planem, a wiele zespołów korzysta z retrospektyw sprintu i przyjmuje postmortem bez obwiniania, aby upewnić się, że ludzie koncentrują się na ulepszeniach i unikają wskazywania winnych.

Są to kluczowe praktyki dla zespołów, aby przetrwać presję związaną z dotrzymywaniem terminów dostaw i oczekiwań klientów. Liderzy organizacji powinni rozszerzyć te podejścia na zespoły współtworzące. Organizacje powinny jednak również rozliczać swoich partnerów z niepodlegających negocjacjom kwestii, dokumentując wymagane zachowania, specyfikacje jakości, minimalne poziomy usług i inne oczekiwania.

Najważniejsze jest to, że organizacje, które nie mogą znaleźć sposobów na partnerstwo i współpracę z osobami trzecimi, będą miały trudności z dotrzymaniem tempa transformacji. Przyjęcie modelu współtworzenia może oferować znaczące korzyści w porównaniu z podejściem w pełni wewnętrznym lub całkowicie zleconym na zewnątrz, ale wymaga zaangażowania wszystkich członków zespołu we współpracę nad celami i metodologiami.

Źródło: Infoworld