Dobry stary garaż

Progress powstał 21 lat temu, co prawda nie w garażu, a w byłym gabinecie dentystycznym, ale warunki pracy były tam równie siermiężne co w legendarnych garażach innych współczesnych potentatów branży informatycznej. Motorem działania założycieli była pasja robienia tego, w co oni sami głęboko wierzyli, natomiast nie wierzył nikt inny. A więc i nikt nie chciał inwestować. "Clyde Kessel, Chip Ziering i ja pracowaliśmy razem przez prawie 10 lat w firmie Mitrol, producenta baz danych dla mainframe. Nie chcieliśmy ograniczać się tylko do mainframe'ów. Wyzwanie stanowiły dla nas komputery PC. W 1980 r. Mitrol został kupiony przez General Electric. Nie byliśmy w stanie przekonać GE, że przyszłością są PC i należy zająć się również systemami dla tych maszyn. Nasz pomysł został kategorycznie odrzucony. Wtedy razem z Joe Alsopem, naszym znajomym jeszcze z MIT, założyliśmy własną firmę" - opowiada Mary Szakely. Pracuje ona do dziś w Progressie. Jest dyrektorem ds. rozwoju, a pozostali założyciele również są wierni swojemu przedsięwzięciu. Firma odniosła sukces już w 1983 r. - półtora roku od powstania - prezentując swój system na targach Comdex. W następnym roku zawarła pierwsze kontrakty, uzyskując pieniądze na rozwój i udowadniając, że miała rację, stawiając na systemy dla PC. Dziesięć lat po powstaniu przekroczyła kwotę 100 mln USD przychodu. W 1996 r. wprowadziła Web- Speed, pierwszy produkt na rynku do budowy aplikacji przeznaczonych do realizacji procesów biznesowych w Internecie: B2B i B2C.

Podczas pracy nad tym produktem szefowie firmy ciągle słyszeli, że nie ma on racji bytu, a okazał się strzałem w dziesiątkę. W 1999 r. firma zaproponowała rynkowi serwer komunikatów internetowych Progress SonicMQ. W roku 2000 Progress zainwestował w rozwój otwartych licencji, tworząc firmę Nusphere. Zauważyła ona w porę, że rynek rozwiązań back office nasyca się i postawiła na rozwiązania łączące użytkowników ze światem, czyli internetowe. Kłopot jednak w tym, że jej partnerzy przeżywają akurat okres wzrostu z powodu apogeum popytu na swoje aplikacje, natomiast Progress już musi myśleć o tym, co będzie za chwilę, i motywować partnerów do podejmowania nowych wyzwań. Stąd programy wsparcia ASPEN czy 2 POSSE.

Kilka tych faktów pokazuje, że mimo szybkiego wzrostu organizacyjnego i biznesowego, firma nie straciła ani pasji do tworzenia nowości, ani intuicji co do rozwoju zastosowań informatyki. Przydarzyło się to innym technologicznym innowatorom, którzy po kilku latach sukcesu gubili właściwy kierunek, tracili rynek i zyski. Teoretycy tłumaczą to zjawisko niedostosowaniem modelu zarządzania do rozmiarów firmy, innymi słowy - brakiem profesjonalizmu rozumianego jako stosowanie twardych reguł ekonomicznych. Uważa się, że poświęcanie tych reguł na rzecz realizowania pasji inżynierskich prowadzi firmy do: przeinwestowania, zbyt szerokiego frontu badań, lekceważenia klientów, nietrafionych produktów. W Progressie to się jednak nie zdarzyło. Uniknął on tej pułapki, bowiem sam nie tworzył produktów dla ostatecznych użytkowników, a jedynie narzędzia do ich zbudowania. A zatem na drodze między nim a klientem zawsze stał partner, twórca aplikacji, który skutecznie hamował działania i inwestycje nieracjonalne.

Partnerzy, formułując swoje wymagania wobec narzędzi dostarczanych przez Progress, pilnowali, żeby jego produkty były ekonomiczne i wygodne z ich punktu widzenia, pozostawiając mu sposób, w jaki to uzyskać. Zatem mobilizowali jego innowacyjność w dziedzinie technologii, ale zapobiegali jej rozminięciu z potrzebami rynku. Dzięki wymaganiom partnerów firma unika zagrożenia czynienia "sztuki dla sztuki", czyli produkowania narzędzi perfekcyjnych technicznie, ale nieekonomicznych w używaniu. "Nasze produkty z założenia charakteryzują się wysoką produktywnością i skalowalnością, niskimi kosztami utrzymania i łatwym administrowaniem" - twierdzi Joe Alsop, prezes firmy. Partnerzy, twórcy aplikacji mają właśnie takie wymagania. Każdy ruch ceny narzędzia do tworzenia programów od razu znacznie odbija się na ich cenie, co natychmiast oznacza zawahanie na rynku. Również Progress tego doświadczył, gdy ostatnio jego ceny poszły w górę. Klientami są bowiem firmy rozwijające się, liczące każdą złotówkę, zgodnie z zasadą, że rozwój jest trudniej sfinansować niż stabilną działalność.

Ręka w rękę z partnerami

W firmie Progress obowiązuje kilka żelaznych zasad współpracy z partnerami. Od początku postawiono na sprzedaż produktów i usług wyłącznie za pośrednictwem partnerów. W ten sposób wy-eliminowano niezdrową konkurencję między producentem narzędzi a jego partnerami. Joe Alsop chciał, aby struktura partnerska i partnerzy rozwijali się równolegle z Progress Software. Partnerzy otrzymywali więc bardzo korzystne warunki współpracy, które miały związać ich na wiele lat z Progressem. Zapewniano im pomoc finansową, doradczą i marketingową. Postawiono na średnie i małe firmy programistyczne, które gwarantowały elastyczność, szybkość działania i entuzjazm do tworzenia nowych rozwiązań.

Modelowym rozwiązaniem jest program ASPEN. Progress zainicjował go w 1999 r., wychodząc z założenia, że model ASP będzie najdynamiczniej rozwijającym się rynkiem w zastosowaniach informatyki. Stworzył specjalny ośrodek badawczy i opracował zestaw narzędzi umożliwiający partnerom wejście na ten rynek. Program ten oferuje pomoc w planowaniu działalności firmy i rozpoznaniu rynku, a także technologie do przygotowania wersji produktów w celu udostępniania ich w modelu ASP.

Mówi się, że historia Progress Software to przede wszystkim historia języka programowania 4GL. Myślę, że można powiedzieć inaczej: to historia takiego układania współpracy z partnerami, aby byli oni w stanie spożytkować i rozpropagować proponowane im nowoczesne narzędzia i jeszcze umieli powiedzieć, jak je ulepszyć czy to z technicznego, czy ekonomicznego punktu widzenia.