Jedynym rozwiązaniem dla tego typu przedsiębiorstw wydaje się powolne odchodzenie od autokratyzmu. Wprowadzenie formalnych podziałów specjalizacyjnych, które pozwolą na wyraźne rozgraniczenie kompetencji poszczególnych pionów, a dopiero potem wprowadzanie autonomii poszczególnych działów. Proces ten musi przebiegać stopniowo i być wsparty wieloma szkoleniami i nieformalnymi spotkaniami z kadrą kierowniczą. Ze względu na ograniczoną "podatność na zmiany" pracowników, a także wysokie koszty uboczne, związane chociażby ze stopniową wymianą kadr, reformy muszą być wprowadzane etapami, a na cały proces trzeba przeznaczyć kilka lat.

Wygoda zagranicznych zarządców

Problem niedostosowania przedsiębiorstw do nowoczesnego modelu przywództwa nie dotyczy tylko firm polskich, ale również organizacji z zagranicznym rodowodem. Tu jednak opór przed nowymi trendami ma trochę inny charakter. Wynika bardziej z postaw reprezentowanych przez kierownictwo koncernów i ich polskich oddziałów niż z bierności pracowników. Ci ostatni - często bardziej ambitni i mobilni niż ich koledzy z polskich firm - wręcz oczekują od zwierzchników swobody w działaniu i możliwości współuczestnictwa w podejmowaniu decyzji. Na ogół otrzymują nawet pewien zakres swobody, mocno jednak ograniczony decyzjami zapadającymi na wysokich szczeblach korporacji.

Zadania polskich oddziałów wielkich międzynarodowych korporacji ograniczają się zazwyczaj do maksymalizacji zysków. Zagranicznych zwierzchników nie interesuje nowatorstwo i racjonalizatorskie zapędy pracowników poszczególnych oddziałów, które stanowią podstawę nowego modelu zarządzania.

Zresztą pozycja dyrektorów polskich oddziałów w korporacyjnej hierarchii jest zazwyczaj na tyle niska, że nie mają oni szans na wprowadzanie swoich wizji i nowatorskich metod zarządzania. Mają także ograniczony wpływ na zmianę kultury organizacyjnej obowiązującej w korporacjach.

Odrębną kwestią, rzutującą na możliwości wprowadzenia zmian organizacyjnych, są wyobrażenia, jakie o współpracy z polskim oddziałem firmy ma międzynarodowa centrala korporacji. Z punktu widzenia tej ostatniej znacznie wygodniejszym rozwiązaniem jest posiadanie silnego pojedynczego ośrodka władzy, któremu ściśle podporządkowany jest personel oddziału. Tworzenie na poziomie oddziału różnego rodzaju struktur sieciowych komplikuje proces komunikacji wewnętrznej i nie gwarantuje sukcesu. Dlatego też wizja krótkowzrocznych zysków skutecznie hamuje wszelkie zmiany i uniemożliwia oddolne wprowadzanie reform.

Artykuł powstał na podstawie dyskusji i wystąpień wygłoszonych podczas konferencji Szef XXI wieku: autokrata czy charyzmatyczny przywódca zorganizowanej przez firmę doradczą GFMP.