Opłacalny wysiłek

Zarząd Zakładów Mebli Giętych FAMEG nie spodziewał się, że wdrożenie zintegrowanego systemu klasy ERP wymaga takiego wysiłku i zaangażowania.

Zarząd Zakładów Mebli Giętych FAMEG nie spodziewał się, że wdrożenie zintegrowanego systemu klasy ERP wymaga takiego wysiłku i zaangażowania.

Zakłady Mebli Giętych w Radomsku powstały w 1881 r. W roku 1992 przekształcono je w spółkę Skarbu Państwa. Od początku działalności zajmowały się przede wszystkim produkcją krzeseł i foteli giętych, ale również mebli twardych i tapicerowanych, a ostatnio także mebli ze sklejki na potrzeby IKEI. Wyroby kierowane na rynek polski stanowią zaledwie 20% całości produkcji.

Informatyka była obecna w FAMEG-u od 1965 r. Dotychczasowe systemy obejmowały jednak jedynie fragmenty działalności przedsiębiorstwa i nie wpływały znacząco na wzrost jakości podejmowanych decyzji. Dopiero rok 1997 przyniósł decyzję o wdrożeniu zintegrowanego systemu klasy ERP - Movex firmy Intentia-VimeX - na platformie IBM AS/400.

Jak zwykle przy pierwszym wdrażaniu systemu zintegrowanego jednym z największych problemów okazały się przyzwyczajenia pracowników do dawnego sposobu działania. Firma nie była postrzegana jako całość, ale jako zbiór niezależnych od siebie wydziałów. Właściwe wdrożenie poprzedzone zostało opisem procesów zachodzących w przedsiębiorstwie. Następnie proponowano modyfikacje w sferze organizacyjnej, mające doprowadzić do usprawnienia działalności FAMEG-u jeszcze przed jego kompleksową informatyzacją. Z zespołu wdrożeniowego wybrano pięciu gospodarzy procesów, kontrolujących obszary: rozwoju firmy i sfery finansowo-księgowej; produkcyjnej bazy danych - konstrukcji, technologii, procedur; logistyki i zabezpieczenia materiałowego; modułu MRP II; realizacji zamówień klienta. Problemem okazało się jednak opisanie w Movexie niektórych proponowanych usprawnień, zwłaszcza w sferze produkcji, m.in. dlatego że członkowie zespołu wdrożeniowego FAMEG-u nalegali na dokonanie jak najmniejszych zmian w standardowej wersji systemu. Częściowo więc zakłady dostosowano organizacyjnie do wymagań i możliwości Movexa - stworzono dwa wydziały: produkcji elementów i montażu wyrobów gotowych, połączone magazynem buforowym. Zdefiniowanie w systemie nowych procesów wymagało uporządkowania i uzupełnienia produkcyjnej bazy danych oraz dokumentacji konstrukcyjno-technologicznej. Równolegle z wdrażaniem systemu zintegrowanego przechodzono z systemu planowania miesięcznego na system zleceniowy w sferze produkcji i dystrybucji, co - zdaniem uczestników wdrożenia - "wymagało pokonania wielu barier mentalnych".

"Uważam, że zmiany informatyczne powinny być wprowadzane równolegle ze zmianami organizacyjnymi. Ważne jest określenie, w jakim kierunku zmiany powinny zmierzać i co ma być ich efektem, ale nie należy czekać z informatyzacją do momentu, kiedy przedsiębiorstwo będzie idealne pod względem organizacyjnym. Błędem jest również rozkładanie wdrożenia na wiele lat czy dzielenie go na wiele etapów" - mówi Krzysztof Jasiorowski, pełnomocnik zarządu ds. systemu MRP II, ISO 9001 i normalizacji w FAMEG SA. W firmie równolegle z wdrożeniem systemu informatycznego wprowadzano system kontroli jakości zgodny z normą ISO-9001. Już w trakcie wdrożenia zdecydowano o uruchomieniu modułu zapewnienia jakości, który miał wspomagać pod względem informatycznym proces restrukturyzacji przedsiębiorstwa.

"Jedną z podstawowych, choć mniej wymiernych korzyści z wdrożenia Movexa, jest możliwość uzyskania w krótkim czasie jednolitej informacji. Do tej pory zdarzały się rozbieżności w ocenie poszczególnych zdarzeń gospodarczych przez odcinkowe systemy informatyczne działające w przedsiębiorstwie. Dzięki wiarygodnej informacji możemy bardziej elastycznie reagować na potrzeby klientów i na bieżąco określać naszą zdolność do realizacji różnych zamówień" - stwierdza Krzysztof Jasiorowski. Są jednak i inne, bardziej wymierne efekty wdrożenia. Zmniejszono pracochłonność obliczeń w dziale finansowo-księgowym. Dzięki temu możliwe było zmniejszenie zatrudnienia o 21 osób. Zmniejszono również wielkość robót w toku o ok. 20%, zapasy materiałowe o ok. 9%, a także pracochłonność procesu produkcji.

"Nie spodziewaliśmy się, że czeka nas taki wysiłek. Gdyby nie zaangażowanie i determinacja zarządu, wdrożenie było by zagrożone" - mówi Krzysztof Jasiorowski.