Tak więc co najmniej trzy elementy są jednakowe w traktowaniu pracowników i klientów. W obu przypadkach chodzi o zaspokajanie potrzeb, pozyskiwanie lojalności i motywowanie do pożądanej aktywności. Jednak czy coś więcej wynika z tych podobieństw? Są one najczęściej eksponowane i wymieniane jako znak nowej praktyki menedżerskiej. Czy dlatego że najłatwiej je zauważyć? Czy raczej dlatego że pod tym powierzchownym spostrzeżeniem kryje się ważniejsza przemiana w modelu biznesowym i społecznym współczesnego przedsiębiorstwa?

Dwa pytania wydają się najważniejsze dla prawidłowej oceny wagi omawianego zjawiska. Po pierwsze, czy zmiany w podejściu do pracowników i klientów wynikają tylko z wyrachowania, a jeśli nawet tak, czy pomimo tego nasuwają dalszą refleksję kadrze menedżerskiej. Chodzi oczywiście o mniej instrumentalne, a bardziej humanistyczne spojrzenie na personel i klientów. Jest to ważne, ponieważ człowiek zawsze wyczuwa fałsz. Na grzeczność i troskliwość z wyrachowania odpowiada równie wyrachowaną lojalnością. Taka wymiana "dóbr" wzmaga wyrafinowanie metody marketingu wobec klientów i pracowników, niczego jednak nie zmienia w samopoczuciu wszystkich uczestników biznesowej gry. Nikt nie zmienia swoich ról, nie definiuje na nowo swoich interesów i sympatii. Nie tworzy się zatem rzeczywista nowa wartość w świecie biznesu. Wszyscy mają odczucie, że robią tak wiele, tak dużym kosztem, a z tak małymi efektami.

Sojusz o niewiadomych skutkach

Drugie pytanie dotyczy bezpośrednich relacji klientów i pracowników, którzy się z nimi stykają. Dotychczas osobno liczono efekty marketingu wobec klientów i marketingu wobec pracowników. Czy jednak te wszystkie działania nie mają wpływu na to, jak te dwie grupy odnoszą się teraz do siebie, pomijając już pośredniczącą rolę menedżerów? Wyobraźmy sobie, że dyrektor firmy ma dwa zestawy sznurków. W jednej ręce te, którymi pociąga sterując pracownikami, w drugiej - sterując klientami. Nie istnieje żadna nić bezpośrednia między klientami a pracownikami. Stykają się na moment, każdy na uwięzi swojego mocodawcy, poprawnie realizują kontrakt. I co dalej? Otóż ideałem menedżerów byłoby, gdyby pracownicy wkładali wiele serca w zaspokajanie potrzeb klientów, ale specjalnie się z nimi nie spoufalali. Może chodzi o to, że klient - inna firma - mógłby przejąć poznanych i cenionych pracowników? Wówczas granica między pracownikiem a klientem zatarłaby się w sensie dosłownym. Znane są przecież takie fakty w biznesie informatycznym, że firma wdrażająca oprogramowanie zabierała swojemu klientowi tego pracownika, z którym współpracowała podczas projektu, a także fakty odwrotnego przepływu pracownika - od dostawcy do klienta.

A może jest to podświadoma obawa, że tak nawiązany sojusz miałby bardziej ludzkie oblicze (czyli bardziej uczciwe zasady) i grzecznościowe formuły oraz marketingowe chwyty należałoby napełnić rzeczywistą treścią?

Jest ważny argument przemawiający za tym, że taki sojusz będzie nawiązany bez względu na intencje przełożonych. Otóż dzisiejszy biznes wymaga podejmowania decyzji natychmiast, podczas rozmowy z klientem. Nie można zwlekać, czekać na opinie szefa czy ekspertów. Wątpliwości klienta oraz jego wymagania muszą zyskać odpowiedź od razu. Zatem to pracownik działający "na linii" frontu - bezpośrednio stykający się z klientem - będzie podejmował zobowiązania. Musi mieć zatem do tego uprawnienia; co więcej, musi mieć również uprawnienia do wydawania poleceń, które będą prowadzić do wywiązania się jego firmy z podjętych przez niego zobowiązań. Rola przełożonych zmniejszy się i to stworzy warunki do wywiązywania się z zadań, które narzucą osoby pracujące bezpośrednio z klientem. Wzrośnie rola tych osób, rola dodajmy nie związana z miejscem w hierarchii, lecz z usytuowaniem względem klienta. I tutaj może się zacząć prawdziwa rewolucja w biznesie.

Jest jeszcze jedno pytanie. Czy dowartościowani pracownicy - ci dawni skryci sojusznicy klientów, tak wyczuwający aspekt moralny interesów - przeniosą w nową praktykę biznesu swoją wrażliwość?