...Od punktu siedzenia

Niewykonanie studium wykonalności i zyskowności projektu informatycznego sprowadza dyskusję o korzyściach do pustosłowia.

Niewykonanie studium wykonalności i zyskowności projektu informatycznego sprowadza dyskusję o korzyściach do pustosłowia.

Czy nie największym pożytkiem z dyskusji, jaka wywiązała się na łamach Computerworlda po opublikowaniu w grudniu ub.r. mojego artykułu "System na wiarę", jest okazja do ponownego odnotowania faktu, że wielkie inwestycje przemysłu w systemy MRP II/ERP są dokonywane z reguły bez rachunku ich efektywności? Dla mojego adwersarza Tomasza Snycerskiego ("Klient: podopieczny czy partner", Computerworld nr 10/99) jest to zjawisko bez znaczenia, więcej - dążenie do uzyskania takiej analizy według niego jest szkodliwe, ponieważ opóźnia decyzję o zakupie systemu.

Chodzi o wartości

Tak więc zgadzamy się co do faktu podstawowego, różniąc się w ocenie jego przyczyn i skutków. Każdy z nas ma swoje doświadczenia i wolno mu postrzegać świat poprzez ich pryzmat. Ja mam ten luksus, że funkcjonując przez wiele lat w przemyśle IT mogę obecnie występować z pozycji obserwatora. Mój adwersarz zaś - jak zaznaczył - występuje z pozycji sprzedawcy systemów. Dla mnie kryterium oceny wspomnianego faktu stanowi racjonalność decyzji o zakupie rozwiązania ERP. Twierdzę, że niewykonywanie studium wykonalności i zyskowności projektu sprowadza dyskusję o korzyściach do pustosłowia. Dla sprzedawcy kryterium oceny jest szybkość zawarcia kontraktu przez dostawcę z przyszłym użytkownikiem, a rachunek efektywności inwestycji - mimo że spowoduje dodatkowe koszty - to jeszcze wydłuży proces sprzedaży.

W istocie różnimy się więc rozumieniem słowa "wartość". Sędzią w sporze może być tylko klient, czyli zespół decydentów w przedsiębiorstwie. Dotychczas - ulegając propagandzie, perswazjom zastępującym symulacje wskaźników ekonomicznych oraz umiejętnie prowadzonym procesom sprzedaży - poddaje się woli dostawcy. Ten jeszcze nie dostrzega, że wymagania wobec niego w procesie zakupu systemów MRP II/ERP ulegają jednak zmianom, iż standardy ocen systemów i dostawców, a także standardy prawne i handlowe kontraktów, kształtowane dotychczas przez tych ostatnich (to właśnie tworzy rynek dostawcy!), zaczynają być z wolna ustanawiane przez odbiorców. Z uporem twierdzi: "Panie kliencie! Dla pana najlepsze jest to, co jest dobre dla mnie, dostawcy"... Można by powiedzieć: "a strzelaj do własnej bramki, jeżeli masz ochotę". Problem jest jednak poważniejszy.

Ujawniona z całą ostrością w materiale mojego adwersarza jego percepcja potencjalnego klienta jest wprost modelowa: przyszły użytkownik systemu nie reagujący na zapewnienia o doskonałości systemu i potędze dostawcy, domagający się czegoś więcej niż socjotechnik budowania wzajemnego zaufania, nieczuły na informacyjną pulpę - bełkot właśnie - jest partnerem groźnym.

Nie twierdzę, że tylko dlatego iż jest klientem, ma zawsze rację. Nie wystarczyłoby tego artykułu dla opisania braku kompetencji, głupoty, tumiwisizmu, arogancji i kilku jeszcze grzechów niektórych menedżerów decydujących o wyborze systemu. Ewidentnie opóźniających decyzję, wiecznych podróżników, prowadzących osobiste gry, działających na szkodę nawet własnych, prywatnych firm... Z takimi ludźmi zetknął się każdy, kto miał do czynienia z operacjami rynkowymi firm IT. Sztuka sprzedaży polega i na tym, aby ich zidentyfikować, zneutralizować, nie dać się wciągnąć w dyskusję. Oni też są groźni, ale jakże inaczej od tych, którzy domagają się szacunku dla siebie, oczekując rzeczowych informacji. Sprzedawca te dwie kategorie decydentów wrzuca do jednego wora. Ja odczytuję to jako arogancję ściśle związaną z kulturą organizacyjną firmy, która wychowała mojego adwersarza, ilustrowaną doskonale jego stwierdzeniem, że jeżeli klient domaga się konkretów to "...może to świadczyć o braku zrozumienia przez [niego] na czym polega i czemu służy wdrożenie systemu oraz jakie są granice odpowiedzialności za efekty [wdrożenia]".

No właśnie. Jakie?

Anty-ERP

Jesienią ubiegłego roku dyrektor IT szwedzkiego Ericssona ustąpił ze stanowiska. Analitycy zwrócili uwagę, że dymisja Rolfa Skoglunda nastąpiła w niespełna trzy tygodnie po frontalnym ataku, jaki specjalistyczne pismo Dagens Industri przypuściło na wielkie projekty informatyczne klasy ERP, a w szczególności na projekt wdrożenia SAP R/3 realizowany w Ericssonie.

Oczywiście pośrednie uderzenie w SAP można sprowadzić do kolejnej próby gryzienia po kostkach lidera światowego rynku. Szwedzki dziennikarz jednak sugerował, iż realizowany kosztem ponad 250 mln USD projekt (szacunki) może być przyczyną zmniejszania się udziału Ericssona w rynku na rzecz fińskiej Nokii. Faktycznie - gdy kilka dni po publikacji Dagens Industrii obydwie firmy ogłosiły giełdowe raporty finansowe, Nokia przyćmiła konkurenta. Szybszy wzrost udziału w rynku, większa wartość rynkowa firmy na giełdach w Sztokholmie i w Helsinkach... To już nie przelewki - giełda to żywe pieniądze akcjonariuszy. Gdy je tracą - są zdenerwowani. Inne szwedzkie tytuły podchwyciły wątek wpływu realizacji wielkiego projektu ERP na kondycję firmy. Szef finansów Ericssona bronił sensu wydawania 2500 USD na pracownika w tym projekcie (Ericsson to 100 tys. zatrudnionych), argumentując, że wzrost ogólnej produktywności zrównoważy koszty. Drugi głos obrony pochodził od szwedzkiego SAP-a. Jego prezes Jim Hageman Snabe twierdził, że realizowane na dużą skalę projekty ERP są zdecydowanie efektywne i wdrożenie systemu można przeprowadzić szybko.

Zapewne J. H. Snabe zdawał sobie sprawę ze względności określenia "szybko". Czas realizacji przedsięwzięcia Ericssona obliczany jest na dwa lata, cztery razy dłużej niż trwa średni rynkowy "żywot" nowego modelu telefonu GSM. Taki był jeden z wątków dyskusji w szwedzkiej prasie. Zaangażował się w nią również najpoważniejszy tygodnik ludzi biznesu Affarsvarlden. Niektórzy zaczęli w nim upatrywać nawet zaczątków "ruchu anty-ERP".

W Polsce tak ostre dyskusje publiczne jeszcze nie miały miejsca. Oczywiste jest jednak, że odpowiedzialność za oferowany system nie ogranicza się do tego, co zapisano w kontrakcie. Jest jeszcze coś takiego, co nazywa się odpowiedzialnością społeczną biznesu. Wiarygodność, najcenniejsza waluta firmy oferującej system MRP II/ERP musi być budowana na udokumentowanych faktach.

Co z analizą?

Jak wcześniej zauważyłem, różnimy się z moim adwersarzem pod względem wyznawanych wartości. Wobec braku wspólnej płaszczyzny ten artykuł nie jest klasyczną polemiką, lecz komentarzem. Jest jednak wątek, do którego chciałbym się odnieść właśnie w sposób polemiczny.

Pisze autor: "...na czym polega wolny rynek. ...gdyby wykonywanie analiz [wykonalności i zyskowności] rzeczywiście umożliwiało szybsze podjęcie decyzji przez klienta, to dostawcy prześcigaliby się w ich oferowaniu. Co sprawia, że analiza wykonalności nie jest powszechnie stosowana?"

Proponowałbym nie mieszać tutaj naiwnej wiary w niewidzialną rękę rynku - procesy powodujące, że dany produkt czy usługa pojawiają się lub nigdy nie znajdują zastosowania są dość skomplikowane i nie miejsce tutaj na ich roztrząsanie. Autor bowiem wskazuje na "amerykańską firmę parającą się oceną potencjalnych korzyści [z wdrożenia]". Mogę więc skierować pytanie do niego: dlaczego know-how na ten temat nie zostało zakupione przez dostawców systemów? Wydatek kilkuset tysięcy dolarów na ten cel to doprawdy niewiele, gdy weźmie się pod uwagę siłę argumentów?

I znowu wracamy do sprawy podstawowej: wartości. Ma rację mój adwersarz: dostawcy zależy na szybkim podjęciu decyzji przez przyszłego użytkownika, czerpie bowiem zysk ze sprzedaży.

Użytkownikowi coraz bardziej zależy na podjęciu racjonalnej decyzji. Chciałby czerpać zysk jako efekt dobrego wyboru.

Te cele nie są tożsame. Dlaczego więc dostawca miałby dbać o nie swój interes?


TOP 200