Wówczas można przystąpić do planowania wieloletniego, co niektórzy wolą nazywać tworzeniem strategii. Jednak nie jest to wyznaczanie konkretnych celów, bo te rzadko się sprawdzają. Powinien to być raczej zbiór pomysłów, jakie należy zrealizować.

Podam przykład, który potwierdza moją tezę. Od kilku lat jesteśmy spółką giełdową. Spotkałem się z jedną analizą, w której w latach 2017 - 2018 w prognozie przychody spółki miałyby wzrosnąć o 5 mln zł, do 1 200 mln zł. Jak można to przewidzieć! Nie da się. To jest różnica na poziomie granicy błędu statystycznego.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Są różne szkoły strategii. Jedna z nich, skrajna (szkoła ekologii populacyjnej), mówi, że menedżer nie ma wpływu na rynek, jego firma może tylko starać się jak najlepiej dostosowywać do nieustannych zmian w otoczeniu. Słuchając Pana poprzednich odpowiedzi odniosłem wrażenie, że właśnie takie podejście jest Panu bliskie. Czy słusznie?

- Rynku zmienić się nie da, chyba że byłby to rynek w całości regulowany. Może to zabrzmi jak trywializacja problemu, ale powiem po prostu: z koniem się kopać nie można. Grając przeciw rynkowi, nie wygra się. Firma musi być elastyczna, by jak najszybciej reagować na nowe oczekiwania rynku.

Czy tak myślał też Enterprise Investors, który zdecydował się na dezinwestycję w 2002 r., a przez kilka lat zmieniał firmę, by osiągnąć jak największą stopę zwrotu z inwestycji? Nie wymagał, aby ELEKTROBUDOWA miała strategię?

- Wymagał, ale to było myślenie o firmie w taki sposób, jak to już przedstawiłem. Wymagał też rozstrzygnięcia, czy chce się zarządzania centrami zysków czy centrami kosztów. Jeśli centrami kosztów, trzeba zaangażować mordercę kosztów, ale to jest mało skuteczna metoda zarządzania. W ten sposób nie można zbudować perspektywicznego planu rozwoju. Istotniejsze jest, aby znaleźć lidera, który potrafi zarządzać centrami zysków i powie, w jaki sposób zarobić więcej, niż to uczynił jego poprzednik.

Można rozsądnie obniżać koszty, ale o wiele ważniejsze jest trafne dysponowanie kapitałem.

Moim zdaniem w globalnym kryzysie umiejętne zarządzanie centrami zysków oraz trafne dysponowanie kapitałem powinny pozwolić pozyskiwać nowe zamówienia. Tyle że trzeba się znacznie uważniej wszystkiemu przyglądać. Dwukrotnie trzeba wszystko zmierzyć i policzyć, zwłaszcza ryzyko.

A jak było przed kryzysem? Ile trzeba było zmierzyć?

- Połowę (śmiech). Wszystko się samo mnożyło, każdy był optymistą. Podpisywano wieloletnie umowy, których celem było zarezerwowanie zdolności produkcyjnych u podwykonawców. Rynek pracy wyglądał inaczej, brakowało ludzi, inwestorzy oceniali, że inwestycji będzie tak wiele, że nie nadążymy. Dlatego podpisywali porozumienia, zabezpieczali plany. Dziś, po czasie, kiedy każdy jest mądry, można powiedzieć, że ryzyko zostało źle wycenione.