Nowy prezes wobec starych układów

Nowo mianowany szef ma szansę na biznesowy sukces tylko wtedy, gdy umiejętnie pozyska sojuszników i zneutralizuje wrogów.

Nowo mianowany szef ma szansę na biznesowy sukces tylko wtedy, gdy umiejętnie pozyska sojuszników i zneutralizuje wrogów.

Wielu menedżerów natychmiast po objęciu stanowiska zabiera się do porządków w firmie. Próbuje bowiem zrealizować swoją wizję sprawnie działającego przedsiębiorstwa, świadomego misji i realizującego mądrą strategię. Nowy szef może mieć naprawdę ciekawe pomysły i wiele dobrej woli, ale nic nie wskóra, jeśli nie zbuduje zaplecza w postaci zaangażowanej i przyjaznej mu kadry kierowniczej niższych szczebli. Charyzmatyczny lider, a nawet przeciętnie utalentowany przywódca potrafią sformułować wizję, która zachwyci i porwie jego ludzi: menedżerów i szeregowych pracowników, ale po przejściu do konkretów, do realizacji zamierzeń okaże się, że plany zmian ujawniły wiele sprzecznych interesów różnych kierowników czy specjalistów. Przywódca będzie pod presją zarówno niezadowolonych, jak i domagających się zmian.

Prezes firmy, zwłaszcza "nowy" w danym środowisku, musi być bardziej negocjatorem i dyplomatą niż strategiem biznesowym.

Desant czy własna hodowla?

Wiele zależy od tego, w jaki sposób dokonano wyboru nowego szefa, a przede wszystkim od tego, czy pochodzi z wewnątrz organizacji czy też przyszedł z zewnątrz firmy. W większości firm panuje obecnie moda na poszukiwanie prezesa czy dyrektora generalnego na rynku poprzez agencje doradztwa personalnego. Taka praktyka ma trzy podstawowe przyczyny. Pierwszą z nich jest wiara, że nowy prezes, człowiek spoza "starych" układów, przyniesie do firmy również nowe koncepcje, nową myśl, ożywi skostniałą organizację. Po drugie, właściciele liczą, że nagle ukaże on w nowym świetle sprawy firmy, których jej dotychczasowi menedżerowie, "kiszący" się dotąd we "własnym sosie", nie dostrzegali lub lekceważyli. Po trzecie, jest także nadzieja, że człowiek z zewnątrz pogodzi spory. A poza wszystkim w gospodarce istnieje ogromna presja na zatrudnianie najlepszych menedżerów. Wszyscy zainteresowani ulegają złudzeniu, że ci najlepsi są gdzieś na rynku i trzeba ich tylko znaleźć i przekonać, aby dla danej firmy poświęcili swój talent i wiedzę.

Tymczasem fakty nie potwierdzają, że człowiek z zewnątrz firmy to najlepsze rozwiązanie. Tych tzw. najlepszych jest naprawdę niewielu i są coraz bardziej zdemoralizowani mnożącymi się ofertami i pokusami. Inna wątpliwość wiąże się z uzyskaniem autorytetu i akceptacji dla projektu zmian. Otóż, istotnie człowiek z zewnątrz potrafi uzyskać posłuch i przeprowadzić reorganizację, ale zwykle wtedy, gdy jest do tego wynajęty za duże wynagrodzenie, np. doradca, konsultant wdrożeniowy czy systemowy itd. I po zakończeniu prac wraca do macierzystej firmy. Dzieje się tak dlatego że jego zadaniem jest zorganizować sobie środowisko: sojuszników i sponsorów projektu jedynie na ściśle określony czas, w wyznaczonym obszarze i za pieniądze, budzące szacunek otoczenia, ale nie wpływające na zarobki tego otoczenia.

Ostatni argument przeciwko desantowi ma jednak największą wagę. Otóż, zmiana na najwyższym stanowisku zwykle odbywa się wtedy, gdy ostatnio działo się nie najlepiej i firma wymaga zmian. Zatrudnienie menedżera z naboru oznacza, że zadanie reorganizacji dopiero zostanie podjęte, w organizacji tej nie ma żadnego mechanizmu samonaprawy. Jeśli dyrektor generalny - lub inny członek najwyższego kierownictwa - jest wyłaniany z własnych szeregów, sygnalizuje to, że już pewne przewartościowania dokonały się w tej firmie, sama podjęła ona wysiłek poprawy swojej sprawności, że mimo wad w funkcjonowaniu, umiała wychować swoich ludzi tak, aby mogli się oni podjąć trudu zarządzania i odpowiedzialności za całą organizację. Takie firmy i tacy szefowie mają większe szanse powodzenia.

Z nadmiaru dobrej woli

Jedna z najgorszych rzeczy, która może się przydarzyć nowym szefom, to chłodny dystans załogi i kierownictwa średniego szczebla. To doświadczenie zwykle jest udziałem bardzo dobrych menedżerów, kupionych po to, aby naprawić starą państwową lub niedawno sprywatyzowaną firmę. Taka osoba przychodzi do przedsiębiorstwa z głową pełną planów i energicznie zabiera się do pracy. Podwładni i pracownicy przyglądają się jej z pewnym respektem i nie wtrącają się: ani nie pomagają, ani nie przeszkadzają. Wszak przyszedł do nich człowiek otoczony sławą sprawnego menedżera, któremu niejedno już się udało. Ciekawi są, co też wymyślił, jak będzie się zachowywał, co mu się powiedzie, a co nie.

Nowy szef ze zdziwieniem dostrzega brak zaangażowania załogi, interpretuje to jako niekompetencję i nieudolność kadry z rodowodem jeszcze z socjalizmu i pracuje jeszcze więcej. Kierownicy, widząc jego ogromną aktywność, robią jeszcze mniej, pojawia się w nich podejrzenie, że nowy szef ich lekceważy, nie dostrzega ich umiejętności. Nowy szef nie rozumie, dlaczego jego kadra ciągle stoi obok, i zdaje się tylko na jego dyspozycje. I tak powiększa się rozdźwięk między dyrektorem, przepracowanym z powodu nadmiaru dobrej woli, a kadrą kierowniczą, milczącą, pełną urazy, zupełnie nie wykorzystaną do naprawy firmy. Początkowy zbyt duży dystans między nowym szefem a starą załogą, nieporozumienia co do rozumienia roli poszczególnych pracowników, brak strategii pozyskiwania sojuszników powodują fiasko projektów reorganizacyjnych. Należy się spodziewać, że nowy dyrektor wkrótce odejdzie. Jeśli nie zrozumie, co spowodowało jego niepowodzenie, powtórzy ten błąd w następnym miejscu pracy.

Wśród skorpionów

Największą do wykonania pracę dyplomatyczną ma nowy szef, który trafia do środowiska, w którym istnieją silne konflikty między kierownikami działów o mocnej pozycji, w którym rywalizują oni o wpływy, w którym główny menedżer musi wciąż przypominać, kto tu rządzi. Stara rzymska zasada mówi, że po objęciu najwyższej funkcji, należy ludzi na wysokich stanowiskach albo życzliwie i z pełnym szacunkiem przywitać i zachęcić do wspólnej pracy, albo z miejsca zwolnić, uniemożliwiając im knucie intryg. Nie wolno natomiast zdegradować, pozbawić przywilejów czy poniżyć kogoś z najbliższego otoczenia, z grupy wpływowych menedżerów, nawet w szlachetnej intencji reformowania struktury dla dobra całej firmy. W ten sposób bowiem nowy szef tworzy sobie zjednoczoną opozycję, która nie spocznie, dopóki nie zemści się lub nie powróci na poprzednie stanowiska bądź do poprzednich wpływów.

Nowy szef, oprócz zwolnień lub pełnej aprobaty, może jeszcze - dla poskromienia wewnętrznej opozycji - tworzyć dyplomatyczne sojusze. Dobrym posunięciem jest przymierze z jednym z kierowników i szantażowanie pozostałych praktycznymi powodami zmuszania ich do współpracy. Na przykład wymuszanie dzielenia się informacjami przez poszczególnych kierowników po to, aby móc planować strategię całej firmy. Na zatrzymywaniu kluczowych informacji dla siebie szefowie działów budują swoje księstwa. Innym skutecznym sposobem jest - oprócz pełnienia funkcji dyrektora generalnego - przejęcie na pewien czas zarządzania jednym z gorzej funkcjonujących działów. Jeśli uda mu się usprawnić jego działanie, wówczas szefowie innych działów wpadną w panikę, że to samo mógłby zrobić z ich działami. Poza tym nowy szef wytrąca swoim podwładnym ważne narzędzie szantażu - groźbę, że złożą rezygnację.

Cel szefa

Celem zabiegów dyplomatycznych nowego szefa jest włączenie wszystkich menedżerów do pracy na rzecz całej firmy. W praktyce oznacza to poskromienie lokalnych ambicji i zbudowanie sobie takiej pozycji, żeby mógł wedle swojej woli, bez wywoływania wewnętrznych tarć, awansować, przenosić lub przesuwać kierowników, jeśli zajdzie taka potrzeba. Wcale nie znaczy to, że dyrektor powinien postępować samowolnie, ale dobrze, jeśli istnieje powszechna świadomość, że mógłby.