Nic ważniejszego od ludzi

Nie ma, nie było i nie będzie w firmie nic ważniejszego niż zarządzanie ludźmi. A jednak kadra kierownicza często abdykuje ze swoich funkcji liderów, trenerów, opiekunów, mentorów, współpracowników, na rzecz zarządzania produktami, rynkami, technologią czy finansami.

Nie ma, nie było i nie będzie w firmie nic ważniejszego niż zarządzanie ludźmi. A jednak kadra kierownicza często abdykuje ze swoich funkcji liderów, trenerów, opiekunów, mentorów, współpracowników, na rzecz zarządzania produktami, rynkami, technologią czy finansami.

Kiedy współpracuję z polskimi firmami mam wrażenie, że coraz częściej tylko trzy sprawy przyciągają uwagę naczelnej kadry: strategia, marketing i finanse. Jest to swoista moda, stworzona przez szkolenia, podręczniki i oczywiście... luki w naszej wiedzy. A zarządzanie ludźmi pozostaje - tak jak przez wiele ostatnich lat - na dalszym planie. A przecież jest jasne, że to ludzie tworzą i rozwiązują wszystkie problemy, z jakimi boryka się firma. Dlatego w ostatecznym rozrachunku to ludzie będą decydować o sukcesie długofalowym, a nie tylko udane hity produktowe czy odkrycie kolejnej niszy na rynku. To ich lojalność, motywacja, innowacyjność tworzą to co czasami nazywa się "bogatą" kulturą organizacyjną, która zastępuje lub uzupełnia przepisy, regulację, strukturę i księgę służb. I kadra kierownicza musi walczyć o stworzenie takiej kultury, która nadaje ludzkiej pracy i zaangażowaniu sens. Nie można i nie należy zapominać o finansach, o zysku, ale zysk w firmie jest jak zdrowie w życiu. Im go więcej tym lepiej, ale ani zdrowie, ani choroba nie nadają życiu sensu per se.

Czas i pieniądze

Jak organizacje budują lojalność i motywację swoich pracowników, w jaki sposób unikają pułapki "samotnego tłumu pracowników", których nie obchodzi ani sukces, ani niepowodzenie firmy, co jest powszechnością wielu naszych prywatnych firm. Otóż odpowiedź jest tyleż prosta, co trudna do zaakceptowania. Dobrze zarządzane firmy poświęcają na budowanie lojalności pracowników dużo czasu i pieniędzy, w każdym z trzech kolejnych etapów zarządzania personelem: naboru; szkolenia i rozwoju oraz oceny, wynagradzania i palnowania karier.

Co stanowi istotę takiego zarządzania personelem? Odpowiedź jest makiawelistyczna - jest to socjomanipulacja. Podobnie jak rodzice skutecznie socjalizują w procesie wychowywania dzieci. Uczą je, przekazują im swoje normy, wartości, godne wzory zachowań. Sprawne firmy też uczą swoich nowo zatrudnionych pracowników, jak powinni działać. Uczą ich tego nie na poziomie bezmyślnego posłuszeństwa, dyscypliny i księgi służb - to też oczywiście występuje, ale ma marginalne znaczenie. Dominuje wpajanie sposobu zachowania poprzez nieformalne presje współpracowników, podkreślenie wzorów zachowania pożądanego, dawanie przykładów, opowiadanie anegdot "z morałem".

Nie wszyscy się temu poddają. Tak jak zdarzają się buntownicze dzieciaki, tak i zdarzają się pracownicy, którzy nie chcą poddać się takiej presji, pracownicy, którzy są lojalni tylko wobec siebie - swoich norm, wartości, marzeń i koncepcji kariery. Firma, która ich zatrudnia musi się liczyć z tym, że albo przykuje ich do siebie "złotymi kajdankami" (bardzo wysoką płacą i dodatkowymi beneficjami) albo odejdą wtedy, gdy ktoś złoży im lepszą propozycję. I dlatego wiele dobrych firm takich ludzi stara się nie zatrudniać lub stara się zbudować ich lojalność nie tyle wobec samej firmy, co wobec mniejszego zespołu ludzi wewnątrz firmy.

Chrzest bojowy

Typowy model socjalizacji pracowników obejmuje trzy fazy: przeładowanie pracą poniżej kwalifikacji, chrzest bojowy w najtrudniejszych psychicznie aspektach działania firmy (często tam gdzie trzeba spotkać się z klientem) oraz pokazanie dróg rozwoju i kariery.

Sens pierwszej i drugiej fazy jest jednoznaczny. Chodzi o doprowadzenie pracownika do głębokiego stresu. Albo się pracownik w takiej sytuacji nauczy pokory i uzna, że interesy firmy są ważniejsze niż jego oczekiwania, żądania, potrzeby. Albo też... od razu zbuntuje się i zrezygnuje z pracy. W każdej normalnej firmie jest mało miejsca dla gwiazd, wodzów, stawiania na swoim. Firma funkcjonuje dzięki temu, że zwyczajni ludzie poświęcają jej swój czas i swoje umiejętności uznając interesy firmy za swoje i potrafią radzić sobie sprawnie z przeciwnościami. Jeżeli pracownik nie chce tego zaakceptować, to dla firmy lepiej, aby odszedł szybko.

W firmie jest tak jak w wojsku. Najlepiej i najszybciej ludzie się uczą na pierwszej linii frontu. Firmy, które nie marnują ludzi, zapewniają wszystkim swoim pracownikom doświadczenie z pierwszej ręki: jak przygotować narzędzie, jak prowadzić sprzedaż i obsłużyć klienta, zrobić raporty kasowe itd. Tego rodzaju trening utrwala swoistą pokorę wobec interesów firmy oraz uczy całej mechaniki jej funkcjonowania. Dzięki temu można unikać podziałów, które ostatnio często obserwuję w firmach prywatnych. Pracownicy biura nie mają pojęcia o tym, co się dzieje w produkcji i w terenie, gdzie trwa sprzedaż, a pracownicy produkcyjni i handlowcy odczuwają coraz większą niechęć do "obiboków" z biura, którzy nawet nie widzą klienta na oczy.

Wizja przyszłości

Trzecia faza socjalizacji to budowanie wizji przyszłości. Jest to naturalne równoważenie stresu i frustracji początkującego pracownika. Może np. mieć dosyć pracy nieomal "popychadła" ale wiadomo, że jeśli się sprawdzi i koledzy go polubią to szybko dostanie ciekawszą pracę, której oczekiwał od początku.

Po takim okresie mamy już pracownika "przywiązanego" do firmy, pogodzonego z jej rygorami i zwyczajami. Akceptuje on np. że szef - skądinąd fachowiec i dusza człowiek - klnie jak szewc i potrafi w sekretarkę rzucić długopisem, że jak jest robota i terminy gonią, to się siedzi w sobotę i niedzielę do oporu, że jak są zakłócenia w przepływach finansowych, to płace są spóźnione. Mamy "człowieka firmy". Teraz, w kolejnym etapie polityki personalnej, czyli w budowie systemów wynagradzania i awansu, trzeba utrwalić i wzmocni jego związek z firmą, bo inaczej może dojść do wniosku, że daje więcej firmie niż firma jemu.

Pieniądze

Poprawne systemy wynagradzania i awansu mają trzy cechy: są systemowe, spójne i proste. Systemowość systemu wynagrodzenia polega na tym, że zawiera on wiele potencjalnych nagród, kar i pouczeń. Najbardziej powszechnym elementem systemu wynagradzania jest oczywiście płaca - najlepiej wysoka - jednoznacznie związana z wysoką pracą. Ale wszystkie dobre firmy włączają do systemu wynagradzania coś więcej niż płace: awanse, dodatki, gratyfikacje rzeczowe, jak i rozbudowany system nagród niematerialnych, szkolenia, podziękowania i wyróżnienia, odznaki itd...

Spójność systemu polega na tym, iż wszystkie elementy materialne i niematerialne wzmacniają jednoznacznie te same zachowania i efekty w firmie. Nie może być tak, iż podwyżkę dostaje się za podwojenie sprzedaży, awans zależy już od widzimisię szefa, a służbowy samochód dostaje się jeżeli jest się członkiem rodziny.

Wreszcie system musi być prosty. Moim zdaniem nie należy nigdy stosować więcej niż trzy wskaźniki lub cele (np. wielkość sprzedaży, zyski, liczba wykształconych sprawnych handlowców), za których osiąganie ludzie są jednoznacznie oceniani. Dzięki temu można łatwo go zrozumieć i ocenić czy rzeczywiście ludzie, którzy zrobili w firmie kariery zrobili je zgodnie z tym systemem... czy obok niego.


TOP 200