Negocjacje wielkich kontraktów informatycznych

Jednoznaczna definicja wielkiego kontraktu informatycznego nie istnieje. To co dla jednej firmy jest wielkim i strategicznym przedsięwzięciem dla innych jest jedynie niezbyt znaczącym zadaniem.

Jednoznaczna definicja wielkiego kontraktu informatycznego nie istnieje. To co dla jednej firmy jest wielkim i strategicznym przedsięwzięciem dla innych jest jedynie niezbyt znaczącym zadaniem.

Wydaje się, że definicja wielkiego kontraktu informatycznego powinna mieć charakter względny, odnoszący się do konkretnej jednostki gospodarczej lub administracyjnej. Tak rozumiany wielki kontrakt informatyczny powinien cechować:

1. Kompleksowość obszaru objętego kontraktem.

2. Strategiczna waga kontraktu w zamierzeniach danej jednostki.

3. Wartość kontraktu stanowi istotną część środków jakimi jednostka dysponuje na rozwój.

Podane cechy nie są oczywiście jedynymi jakie musi cechować omawiany kontrakt, nie muszą też wystąpić wszystkie jednocześnie.

Przykładami tak rozumianych wielkich kontraktów mogą być tak znane w kraju przedsięwzięcia jak np. projekt Poltax, kompleksowe kontrakty w górnictwie czy też komputeryzacje niektórych banków komercyjnych. Jednocześnie kompleksowa komputeryzacja małej prywatnej firmy obejmująca np. płace, kadry, gospodarkę materiałową, sprzedaż i rozliczenia podatkowe, połączona z dostawą sprzętu oraz uruchomieniem sieci lokalnej ma wszelkie cechy wielkiego

kontraktu informatycznego.

Cel negocjacji

Niestety jasne i zwięzłe formuły kryją w sobie tak dużo treści, że bez rozwinięcia nic praktycznie nie znaczą. Rozwijając zatem główną formułę trzeba powiedzieć, że przez maksimum korzyści zazwyczaj rozumiemy:

1. Osiągnięcie zasadniczego celu komputeryzacji (poprawa precyzji zarządzania - szybkie i pewne informacje, zmniejszenie kosztów własnych - np. zmniejszenie zapasów magazynowych, poprawa efektywności finansowej - kontrola nad zobowiązaniami i należnościami, kontrola nad powierzonym obszarem - lepsza ściągalność podatków itd.).

2. Szybkie i bezpieczne przejście z dotychczasowego systemu (także ręcznego) na docelowy.

3. Podniesienie wydajności pracy przez wyzwolenie ukrytych rezerw, widocznych dopiero po wprowadzeniu systemu informatycznego.

4. Zintegrowanie załogi wokół wspólnego zadania. Często takim zadaniem jest właśnie kompleksowa komputeryzacja.

Mówiąc o minimalizacji kosztów zazwyczaj mamy na myśli:

1. Czas niezbędny do pełnego wdrożenia systemu. Parametr ten jest zazwyczaj szacowany przez obie strony zbyt optymistycznie! Należy zawsze jego ocenie poświęcić szczególną uwagę.

2. Cena kontraktu. Ten parametr zawsze jest doceniany przez obie strony. Ponieważ jest wymierny i ma łatwo weryfikowalny wymiar, główne rozmowy negocjacyjne toczą się wokół niego. Często kierownictwo firmy ocenia wyniki negocjacji jedynie na podstawie tego parametru.

3. Ryzyko w wypadku niepowodzenia całego przedsięwzięcia lub jego znacznej części. Duże opóźnienie w realizacji kontraktu. Upadek lub poważne kłopoty firmy, z którą zamierzamy zawrzeć kontrakt. Możliwe problemy finansowe własnej firmy, uniemożliwiające realizację przyszłych płatności.

Autor namawia do równorzędnego traktowania wszystkich wymienionych czynników. Przyszły negocjator powinien starannie zapoznać sie ze strategicznymi planami kierownictwa, ocenić stan finansowy firmy, w imieniu której będzie prowadził negocjacje i jej przyszłe możliwości, stan finansowy firm, z którymi zamierza się zawrzeć kontrakt, a na końcu przedyskutować z kierownictwem swoje wątpliwości i wytyczne jakie otrzymał. Dobrym obyczajem powinno być przygotowanie analizy planowanej inwestycji matodą NPV i IRR, niezależnie od tego czy zamierzamy starać się o kredyt bankowy czy też prowadzimy inwestycję ze środków własnych. Osoba ta, sama zamyka sobie pole manewru na wypadek zmiany założeń czy kierunku negocjacji. Wysokiej rangi członkowie kierownictwa powinni pozostać w odwodzie i do nich należy słowo ostateczne.

Cel renegocjacji

Regenocjacja kontraktu kryje w sobie zazwyczaj smutną prawdę o załamaniu się istotnych elementów już zawartego kontraktu. Powoduje to często konieczność zmiany warunków uprzednio podpisanych a obecnienie aktualnych lub bardzo uciążliwych dla jednej lub obu stron. Bardzo często jest to wynik kłopotów płatniczych beneficjenta kontraktu, powstałych w skutek pogorszenia się jego kondycji finansowej lub nieuzyskania kolejnej transzy kredytu na dalsze finansowanie przedsięwzięcia. Również nie osiągnięcie zaplanowanych etapów kontraktu przez jego realizatora (zazwyczaj kłopoty z implementacją oprogramowania) są przyczyną konieczności renegocjacji wcześniej ustalonych warunków.

Ogólnie można stwierdzić, że przyczyny konieczności renegocjacji mogą leżeć zarówno po jednej, jak i obu stronach kontraktowych. Podobnie prowadzeniem renegocjacji może być zainteresowana jedna lub obie strony kontraktu. Nie zawsze jest to gra o sumie zerowej (korzyści i straty mogą nie układać się symetrycznie).

Przystępując do renegocjacji trzeba mieć precyzyjnie określony cel, to jest wiedzieć co w wyniku rozmów i ew. działań chcemy osiągnąć. Takim celem może być:

- uzyskanie korzystniejszych warunków płatności

- zmiana zakresu kontraktu

- zmiana terminów określonych w kontrakcie

- uzyskanie moratorium na sankcje prawne określone w kontrakcie

- kombinacje wymienionych.

Negocjacja jako partia szachów

Prowadzenie negocjacji bardzo przypomina partię szachów. Wiele zależy od pierwszego ruchu, zgrabnej kombinatoryki analizy wariantów w zaawansowanych częściach negocjacji oraz zgrabnego i finezyjnego zakończenia. Mamy więc tu zarówno debiut, grę środkową, jak i końcówkę, jaką jest podpisanie kontraktu.

Wymagania użytkownika

Przystępując do negocjacji kontraktu trzeba dysponować kompletem materiałów określających podstawowe wymagania użytkownika. W przeciwnym razie nie będziemy w stanie drugiej stronie postawić jasno naszych wymagań.

Dokumentem takim jest zazwyczaj szczegółowy opis wymagań funkcjonalnych stawianych systemowi, sporządzony samodzielnie lub z pomocą specjalistów i tytułowany zazwyczaj "Wymagania użytkownika".

Szczególnie ważne jest to w przypadku tzw. kontraktu zintegrowanego obejmującego zarówno dostawę sprzętu, jak i uruchomienie aplikacji oraz szkolenie. Brak fundamentalnych założeń ze strony użytkownika może być bezlitośnie wykorzystane przez drugą firmę, zwłaszcza jeśli uruchomienie kontraktu poprzedzają znaczne zaliczki lub transze płatności wyprzedzają fazy realizacji.

Autor zna co najmniej dwa przykłady wielkich kontraktów informatycznych zawartych w Polsce bez odpowiedniego określenia wymogów użytkownika. W obu przypadkach spowodowało to znaczne kłopoty dla wszystkich stron kontraktu. Negocjator przystępując do rozmów ma prawo i obowiązek domagać się takiego dokumentu.

Nadzór nad kontraktem i projektem informatyzacji

Dla prawidłowego zrealizowania wielkiego kontraktu informatycznego zaleca się powołanie ciała formalnego złożonego z wysoko umocowanych przedstawicieli kierownictwa firmy (członkowie Zarządu spółki, dyrekcja firmy, dyrektorzy Departamentów itd.). Ciało to nie powiela już występujących w firmie struktur, lecz tworzy nowe, zadaniowo zorientowane na realizację projektu. Wskazane jest powołanie takiego ciała przed rozpoczęciem negocjacji, gdyż ma ono wpływ na ich kształt i przebieg. Daje ono wytyczne, kontroluje i rozlicza Zespół Negocjacyjny.

Ciało takie nosi zazwyczaj zapożyczoną z angielskiego nazwę Komitetu Sterującego.

Jedną z ważniejszych decyzji jakie należy podjąć przed rozpoczęciem WKI (wielkiego kontraktu informatycznego) jest decyzja o zatrudnieniu konsultanta lub firmy konsultingowej do poszczególnych etapów prac. Umowa taka może obejmować:

- przygotowanie wspólnie z użytkownikiem dokumentu USER REQUIREMENTS

- przygotowanie wytycznych do negocjacji

- prowadzenie negocjacji

- prowadzenie i nadzór nad projektem.

Należy zawsze starannie rozważyć celowość zatrudnienia firmy konsultingowej do poszczególnych etapów lub całości przedsięwzięcia.

Autor zaleca raczej metodę zadaniową rozliczaną po jego wykonaniu lub w określonym czasie.

Zapytanie ofertowe

Punktem zerowym do rozpoczęcia negocjacji jest wystosowanie zapytania ofertowego. Jest on tym, czym licytacja w bridge. Po jego konstrukcji druga strona może zorientować się z siłą i znajomością rzeczy partnera. Profesjonalnie przygotowane zapytanie ofertowe eliminuje na wstępie słabe lub niewiarygodne firmy i sygnalizuje konieczność poważnego przygotowania oferty. Zapytanie ofertowe powinno ułatwić uzyskanie jak największej ilości informacji o rozwiązaniu proponowanym przez firmę i warunkach realizacji ew. kontraktu. Jednocześnie powinno pozostawić margines negocjacyjny dla własnych zobowiązań. Nie zaleca się stawiania sztywnych warunków w kontraktach WKI, gdyż wiele elementów jest tu niezwykle trudnych do określenia. Nawet cena ostateczna kontraktu może być ustalona po przeprowadzeniu całości postępowania ofertowego. Wybór formy przetargu dokonuje zazwyczaj kierownictwo firmy, często po konsultacjach. Przetargi mogą mieć charakter ograniczony (skierowane do określonej grupy firm), nieograniczony (każda firma spełniająca publicznie podane warunki może brać udział), różnie mogą być zdefiniowane fazy kontraktu i warunki przejścia między nimi. Niektóre przetargi mają ściśle określony tryb i zasady rozgrywania. Należą do nich np. przetargi realizowane wg zasad Banku Światowego lub przetargi na rzecz administracji rządowej.

Często spotyka się formę dwustopniową, złożoną z części pisemnej i rozmów indywidualnych z wszystkimi lub częścią oferentów.

Również skala czasu jest trudna do określenia. Przetarg może być rozegrany w ciągu jednego dnia (nie dotyczy to oczywiście WKI!) lub w trakcie wielu lat. Ten ostatni okres jest np. typowy dla przetargów organizowanych wg reguł Banku Światowego.

Głównym zadaniem negocjatora w tej fazie jest dokładne opanowanie określonych reguł danego przetargu, zrozumienie clu głównego planowanego kontraktu oraz przygotowanie wielu wariantów rozmów negocjacyjnych.

Własna negocjacja kontraktu (gra środkowa)

Jeśli decydujemy się na prowadzenie negocjacji własnymi siłami powinniśmy być przekonani, że podołamy temu zadaniu. Zadanie takie można powierzyć jedynie osobie, która ma już za sobą praktyczny udział w tego typu rozmowach. Jeżeli wyznaczymy zespół to w jego składzie musi być co najmniej jedna osoba z takim doświadczeniem. Pozostałe osoby mogą brać udział z ograniczonym prawem głosu, co powinna regulować stosowna instrukcja omówiona przez głównego negocjatora. Dobrze jest określić role członków zespołu przydzielając im konkretne zadania. Przy podziale zadań kierujemy się doświadczeniem zawodowym poszczególnych osób.

I tak specjalista od nie powinien zabierać głosu w sprawach finansowych kontraktu, a sprzętowiec dyskutować o cechach funkcjonalnych aplikacji. Są to sprawy, o których w ferworze dyskusji często się zapomina, a każdy członek zespołu za punkt honoru stawia sobie przedstawienie swojego stanowiska. Tego błędu nie popełniają doświadczone firmy. Rozdanie ról jest tam dobrze widoczne.

W skład zespołu negocjatorów nie powinny wchodzić osoby nerwowe, zapalczywe czy też cechujące się gadulstwem. Brak umiejętności koncentracji w dłuższym okresie również jest przeciwskazaniem. Niezbędna jest także niezła kondycja fizyczna i zdolność odbywania długotrwałych (i często męczących) podróży.

Bardzo ważna jest znajomość języka, w którym prowadzone będą negocjacje. Dążyć należy do prowadzenia negocjacji w języku własnym lub obcym dla obu stron.

Najczęściej jednak językiem standardowym w kontraktach międzynarodowych jest język angielski.

Negocjacje może prowadzić też wyznaczona osoba (lub zespół) z możliwością konsultacji ze swoimi specjalistami. Taki tryb pracy często jednak przedłuża tę fazę negocjacji i stwarza niebezpieczeństwo nieporozumień.

Pierwsze spotkanie

W trakcie pierwszego spotkania zespół negocjacyjny powinien wywrzeć mocne wrażenie lub uśpić czujność drugiej strony. Zależnie od tak określonego zamiaru powinien być przygotowany scenariusz tego spotkania. Autor nie zaleca jednak przesadnego ukrywania lub wyolbrzymiania walorów zespołu, gdyż może to być źródłem nieufności w dalszych rozmowach po ujawnieniu rzeczywistej siły stron. Strona negocjująca powinna znać dobrze ofertę drugiej strony, w szczególności mieć już wcześniej przeanalizowane i przedyskutowane rozwiązania, które są przedmiotem oferty. Wybór miejsca i czasu spotkania powinien być zgodny z ogólnie przyjętymi zasadami i nie powinien narzucać drugiej stronie nadmiernie uciążliwych warunków. Także meble powinny być wygodne i podkreślać równoprawność stron (sławny problem okrągłego stołu w rozmowach amerykańsko-wietnamskich w Genewie omal nie przekreślił możliwości porozumienia!).

W trakcie pierwszego spotkania powinna nastąpić obustronna prezentacja zespołów negocjacyjnych, sprawdzenie pełnomocnictw do prowadzenia rozmów, uzgodniony ostatecznie język roboczy oraz miejsce i ew. termin dalszych spotkań. Jest to również dobry moment do sprecyzowania reguł, które nie były do tej pory jasno ustalone (np. nie wynikały z zapytania ofertowego). Czasem już na tym etapie ustala się prawo, wg którego dany kontrakt będzie rozpatrywany. Może to mieć duże znaczenie w przypadku pojawienia się sporu pomiędzy stronami. Dążyć należy do przyjęcia prawa polskiego i własnej jurysdykcji. W razie jakichkolwiek wątpliwości lepiej jest poprosić o czas na odpowiedź niż pochopnie przyjmować rozwiązania, których dokładnie nie przeanalizowaliśmy.

Analiza merytoryczna oferty

Zazwyczaj po fazie ustaleń wstępnych następuje faza, w której ocenia się walory użytkowe proponowanego rozwiązania.

Składa się ona zazwyczaj z następujących elementów:

- prezentacja teoretyczna

- test użytkownika

- wizyta referencyjna.

Uczestnictwo w tej fazie zespołu negocjacyjnego jest niezmiernie pożyteczne i pozwoli na wyrobienie sobie głębszego poglądu na przedmiot kontraktu. Często tę fazę kończy się przygotowaniem tzw. Listu Intencyjnego. Dokument ten precyzuje wolę doprowadzenia do fazy ostatecznej jaką jest zawarcie kontraktu. Nie ma on jednak charakteru obligatoryjnego dla wszystkich stron.

Przygotowanie i przekazanie Listu Intencyjnego powinno być czynnością starannie przemyślaną. Nie należy Listu Intencyjnego wręczać zbyt szybko i pochopnie, zwłaszcza gdy przebieg testów oraz negocjacji raczej nie wskazuje na wybór danej firmy.

Negocjacja kontraktu

Po pomyślnym zakończeniu testów kwalifikacyjnych, odbyciu wizyt referencyjnych nadchodzi czas na sformułowanie kontraktu. Kształt kontraktu proponuje strona oferująca. Na tym etapie często wraca sprawa języka w jakim ma być sporządzony kontrakt, prawa właściwego dla danego kontraktu, sądów, które mają rozstrzygać ew. spory. Autor może tu powtórzyć wcześniejsze zalecenia:

- kontrakt w j. polskim

- prawo polskie lub neutralne (najlepiej niemieckie lub austriackie)

- jurysdykcja polskich sądów arbitrażowych lub powszechnych.

Należy się wystrzegać przyjmowania prawa angielskiego i sądów angielskich, gdyż są one oparte na zawiłej procedurze precedensowej. Przedmiotem oceny i negocjacji powinny być:

- proponowane terminy poszczególnych etapów (lepiej przyjmować krótkie, łatwo weryfikowalne etapy niż godzić się na kontrakt jednoetapowy)

- kryteria akceptacyjne etapów i całości kontraktu. Precyzyjne ich zdefiniowanie umożliwi w przyszłości egzekwowanie własnych wymagań.

* Cena kontraktu. Powinno żądać się przedstawienia kalkulacji przedwykonawczej na poszczególne elementy systemu. Utrudni to drugiej stronie nadmierne windowanie cen. Kontrakt powinien przewidywać ustalenie ceny ostatecznej po zakończeniu prac zaakceptowanych odpowiednimi testami. Często spotyka się ustalenie sztywnej ceny kontraktu, ale praktyka dowodzi, że zazwyczaj obraca się to na niekorzyść beneficjenta.

* Warunki płatności. Bardzo istotny punkt kontraktu, zwłaszcza jeśli kontrakt ma być finansowany środkami obcymi, np. kredytem bankowym. Określenie transz płatności powinno korelować z uzgodnionymi transzami kredytu bankowego, bądź też pokrywać z przewidywaną dyspozycją środków własnych przeznaczonych na rozwój. Często pokutuje przekonanie o celowości odsuwania płatności na odleglejsze terminy. Nie zawsze tak być musi. Przewidywane zwiększenie obciążenia firmy w późniejszym okresie powinno być wskazaniem do wcześniejszego regulowania należności.

* Zabezpieczenia prawne i finansowe. Dobrze skonstruowany kontrakt powinien przewidywać możliwość wycofania się z kontraktu, w wypadku niespełnienia w określonym czasie założonych etapów wraz z odpowiednią refundacją wyłożonych środków. Dodatkową gwarancją prawidłowej realizacji kontraktu może być złożenie określonego depozytu przez wykonawcę kontraktu na rachunku bankowym, bądź wystawienie weksla, który może być zrealizowany w określonych okolicznościach. Trzeba jednak powiedzieć wyraźnie, że tak silne zabezpieczenie może być zrealizowane jedynie przez znaczącego i potężnego beneficjenta kontraktu. Takim zabezpieczeniem są asekurowane niektóre kontrakty rządowe.

* Zabezpieczenia techniczne. Prawidłowe zabezpieczenie techniczne dotyczy przede wszystkim oprogramowania. Kontrakt powinien obligować oferenta do złożenia w depozycie (obustronnie uzgodnionym) źródeł programów i zapewnić ich aktualizację. Również dokumentacja projektowa powinna być objęta taką klauzulą. Kontrakt powinien precyzować sposób wykonania obsługi oprogramowania i sposób rozliczania jej kosztów. Istotne elementy zabezpieczenia technicznego powinny być ustalone i przedstawione przez specjalistów z tej dziedziny oraz biorących udział w negocjacjach.

* Uzyskanie rabatu. Ponieważ każda oferta zawiera w sobie margines cenowy (nieraz znaczny) należy dążyć do jego maksymalnego obniżenia. Uzyskać to można poprzez podkreślenie w rozmowach cech szczególnych kontraktu, takich jak jego wielkość, czas trwania, pionierską rolę na rynku. Zwłaszcza pierwszy kontrakt z daną firmą daje dobre podstawy do żądania dużego upustu. Warto tu przypomnieć, że dawniej centrale handlu zagranicznego stawiały warunek uzyskania rabatu jako obligatoryjny do możliwości podpisania kontraktu. Warto podkreślić rolę Komitetu Sterującego w kontroli przebiegu negocjacji i określaniu wytycznych do ich prowadzenia. Komitet Sterujący powinien czuwać już na tym etapie nad prawidłowym kształtem przyszłego kontraktu. Jeśli nie powołano Komitetu Sterującego rolę nadzoru powinien pełnić wyznaczony członek ścisłego kierownictwa danej jednostki. Kształ kontraktu krystalizuje się zwykle w trakcie wielu spotkań roboczych. Ustalenia z tych spotkań powinny być rejestrowane w formie pisemnej i po obustronnej akceptacji przedstawiane w formie raportów właściwemu ciału nadzorującemu. Notowanie ustaleń jest bardzo ważne, zwłaszcza gdy negocjacje toczą się w języku obcym.

W tej fazie negocjacji należy dokładnie rejestrować wszelkie niezgodności, aby nie wróciły niespodziewanie przed samym podpisaniem kontraktu.

Spośród znanych technik negocjacyjnych zdecydowanie właściwą jest przy negocjacji nowego kontraktu technika kooperatywna. Pozwala ona wykorzystywać mechanizmy pozytywne porozumienia i współpracy. Oczywiście ma ona swoje ograniczenia. W sytuacjach gdzie trudno znaleźć porozumienie lepiej jest zawiesić, na pewien czas, rozmowy niż próbować forsować swoje stanowisko. Dobrym rozwiązaniem może być zintensyfikowanie rozmów z inną firmą. Będzie to sygnałem, że rozmowy dotychczasowe nie w pełni nas satysfakcjonują i poszukujemy innego rozwiązania. Nie należy jednak z tego rozwiązania korzystać pochopnie, gdyż może ono zepsuć dotychczasowe pozytywne rezultaty, zwłaszcza gdy już udało się uzyskać ponadstandardowe korzyści.

Autor zachęca do studiowania nielicznej wprawdzie, ale dostępnej na rynku polskim literatury w zakresie technik socjologicznych stosowanych w negocjacjach. Godne zalecenia jest również uczestnictwo w organizowanych, również w Polsce, treningach w zakresie prowadzenia negocjacji.

W prowadzeniu negocjacji obowiązują pewne zasady, których nie wolno łamać. Można tu przytoczyć najważniejsze:

- oddzielenia ludzi od spraw, które reprezentują

- nie stawiania bezczelnych propozycji i warunków

- zasadę zaufania ograniczonego i proporcjonalnego do dotychczasowych doświadczeń z daną firmą

- nie uleganie emocjom

- wyważonej skromności (odnosi się do osób prowadzących rozmowy)

- szacunku dla partnera.

Mimo oczywistości tych zasad autorowi znane są przypadki ich brutalnego łamania, nawet przez doświadczonych negocjatorów.

Ostatecznie wynegocjowany kształt kontraktu powinien być zaparafowany przez obie strony i przedstawiony do akceptacji właściwemu ciału.

Kontrakt negocjowany przez obcą firmę

Podstawowe zalecenia w wypadku prowadzenia negocjacji przez inną firmę (np. konsultingową) ograniczają się do:

- precyzyjnego określenia celu negocjacji wraz z ramowym określeniem parametrów kontraktu (cena, etapy, zasady rozliczania)

- zastrzeżenia prawa udziału własnego w negocjacjach

- określenia zasad uzgadniania stanowisk z wynajętą firmą

- określeniem warunków ekstremalnych (na co nie wolno się zgodzić w żadnym przypadku).

Tak prowadzone negocjacje również powinny podlegać okresowej kontroli Komitetu Sterującego.

Podpisanie kontraktu

Podpisanie kontraktu ma zazwyczaj charakter uroczysty. Podkreśla dobrą atmosferę zapoczątkowanej współpracy. Kontrakt podpisują zazwyczaj członkowie kierownictwa wysokiego szczebla, zgodnie z posiadanymi pełnomocnictwami do reprezentowania danej jednostki. Osoby podpisujące kontrajky powinny być wcześniej uzgodnione, a przed podpisaniem powinno być przedstawione uwierzytelnione pełnomocnictwo do działania wskazanej osoby w tym zakresie. W wypadku firm polskich wystarczy wyciąg z Rejestru Handlowego. Szczególnie starannie należy sprawdzić prawo do reprezentowania firmy jednoosobowo.

Teksty kontraktów zazwyczaj sporządzone są w dwóch lub czterech jednobrzmiących egzemplarzach (sprawdzić!) i parafowane na każdej stronie przez głównych negocjatorów. Jest to gwarancją dla osoby podpisującej, że egzemplarze zawierają treść rzeczywiście uzgodnioną.

W wypadku wątpliwości należy je niezwłocznie wyjaśnić, tak aby podpisać rzeczywiście uzgodniony dokument. Nie należy przyjmować uwag typu: "to błąd formalny, jutro wymienimy strony". W takim przypadku poprawkę należy nanieść ręcznie wraz z podpisem i datą poprawki. Poprawki dokonujemy przez pojedyncze przekreślenie i wpisanie właściwej treści.

Przy okazji podpisania kontraktu jest w zwyczaju wręczenie przez firmę, która uzyskała kontrakt, drobnych upominków drugiej stronie. Wartość tych upominków nie może być znacząca w stosunku do zwyczajów przyjętych w kraju oferenta. Oczywiście nigdy i w żadnym wypadku nie wolno przyjąć pieniędzy lub innych środków mających cechy pieniądza (czeki itp.). W tym miejscu autor stwierdza, że w Polsce zasada ta niestety przez wiele osób nie jest rygorystycznie przestrzegana. Obniża to ich wartość jako negocjatorów przyszłych kontraktów, gdyż wiele informacji prędzej czy później przedostanie się do opinii publicznej. Stwierdzić też trzeba, że wiele osób i instytucji prowadzi

negocjacje oraz realizuje kontrakty w sposób wzorowo czysty i prawidłowy, co procentuje pozytywnymi opiniami w

środowisku.

Finałem jest podpisanie kontraktu przez upoważnione osoby i zazwyczaj wspólny obiad, fundowany przez realizatora kontraktu. Osoby które prowadziły rozmowy kontraktowe biorą w nim udział. Tematy rozmów nie powinny być związane z przebiegiem negocjacji, mogą natomiast dotyczyć planowanej przyszłości i współpracy obu stron. W ten sposób uroczystym akcentem zamyka się pewien bardzo ważny etap współpracy stron kontraktu.