Stanowczo, ale z wyczuciem

Mądry menedżer projektu nie dopuszcza do tego, aby ludzkie emocje zdominowały projekt. Wie, że one tak czy inaczej pojawią się, a na każdym etapie wdrożenia będą miały inną formę i treść. Dobry menedżer nie lekceważy emocji, lecz wychodzi im naprzeciw, czyli "chwyta byka za rogi". Przede wszystkim ujawnia, że wie o nich i jest gotów rozmawiać, deklaruje, że może wiele postulatów uwzględnić, ale - co zaznacza stanowczo - nie kosztem projektu. Szef wdrożenia stwarza więc warunki do pełnego wyrażenia swoich interesów i nastawień, a także określa ramy porozumienia. Większość ludzi zrezygnuje z części swoich celów, roszczeń czy wygody, gdy będzie tego wymagał interes wspólnoty, ale pod warunkiem że wie, czemu to służy, i jest traktowana przez zwierzchników poważnie i z szacunkiem.

Menedżer musi wiedzieć, że w ludzkiej naturze leży skłonność do wykorzystywania słabszego. Tak więc od swoich podwładnych musi też wymagać respektowania jego władzy, autorytetu i honorów należnych stanowisku. To wcale pracowników nie zraża. Wręcz przeciwnie, ich obraz świata jest bardziej harmonijny: szef jest szefem, a podwładny - podwładnym. Jeśli szef okaże swoim ludziom strach przed nimi, słabość, chwiejność, brak stanowczości i umiejętności decydowania, nieuzasadnioną uległość wobec własnych zwierzchników, to ich roszczenia nie będą miały końca.

Huśtawka nastrojów

Wybór, a potem wdrażanie zintegrowanego systemu, jest przedsięwzięciem, w którym wszystkie opisane sytuacje i problemy występują ze wzmożoną siłą. Są to bowiem projekty trudne pod względem informatycznym, wymagają wcześniejszych zmian organizacyjnych, dotyczą większości pracowników, uczestniczą w nich doradcy lub inżynierowie spoza przedsiębiorstwa (z firmy konsultingowej lub od dostawcy pakietu).

W pierwszym etapie panuje na ogół atmosfera sprzyjająca rozbudowanym planom informatycznym, ponieważ wszystkim doskwierają niedostatki dotychczas stosowanych cząstkowych i przestarzałych rozwiązań. Regułą jest, że najbardziej doskwiera zarządom, które nie mają dostatecznie szybko informacji, nie panują nad kosztami, za wolno dostosowują przedsiębiorstwa do rynku. Stąd wychodzi impuls do głębokiej i szerokiej informatyzacji. Pracownicy, jeśli są poinformowani o jej planach, zastanawiają się, jak to wpłynie na ich pracę, czy podołają nowym wymaganiom. Kierownicy działów chcą przede wszystkim wiedzieć, jak ono wpłynie na ich pozycję w firmie, czy ich działy stracą, czy zyskają na znaczeniu (czytaj budżecie, zatrudnieniu, miejscu w ścisłym kierownictwie). Obaw jest wiele, zwłaszcza gdy zapowiada się konieczność większej otwartości działów i współpracy między nimi. Kierownicy i specjaliści zastanawiają się, czy odpowiednio zostaną zatem podzielone środki, kompetencje i odpowiedzialność. Wiadomo, nikt nie chce odpowiadać za pracę nie swoich ludzi czy pracować więcej za te same pieniądze itd.

Wybór pakietu, jego dostawcy i firmy wdrażającej wzbudza emocje innego rodzaju. Pracownicy zastanawiają się, czy dostawca nie przekupi decydujących o zakupie i nie wciśnie im jakiegoś "knota", z którym będą problemy. Jeśli coś w procedurze jest niejasne, ludzie od razu domyślają się, że to przetarg łapówek, a nie ofert i źle nastawiają się do przedsięwzięcia. Czują się po prostu oszukiwani: ktoś pod pokrywką dobra firmy nabija własną kiesę. Oprócz łapówek kierownicy średniego szczebla widzą też inny problem. Czy zarząd wybierze takiego dostawcę i wdrożeniowca, którzy będą tylko rozkazywać, a nie słuchać i deklarują, że sami zrobią wszystko pod klucz, a kierowniczy personel przedsiębiorstwa traktują jak ubezwłasnowolniony niedouczony motłoch? Czy takie firmy, które załogę będą traktować jak partnera wdrożenia i późniejszego użytkownika systemu, będą odwoływać się do jej wiedzy, umiejętności, dobrej woli? To istotne kwestie. Nikt nie chce, żeby ktoś obcy szarogęsił mu się na jego podwórku.

Gry oburzonych i podejrzanych

Następny etap wdrożenia też jest trudny. Zarząd dyskutował, konsultował, rozmawiał, wybrał i kupił, ale do pracy są już kierownicy. Na nich spada ponadto obowiązek rozdzielenia pracy między swoich podwładnych i motywowania ich do pracy. W tym też czasie kierownicy przekonują się, iż ich pozycja może być zagrożona, może być tak, że im solidniej wywiążą się ze swoich obowiązków w projekcie, tym lepiej zostanie on przeprowadzony, tym mniej pozostanie w przedsiębiorstwie miejsca dla nich samych. Wdrażają system, który może ich w wielu rzeczach zastąpić.

Projektowanie prototypu czy pilotażowego wdrożenia zwykle jest spokojniejszym okresem, wszyscy bowiem skupiają się na zagadnieniach technicznych. Czasami zdarzają się przebłyski entuzjazmu, gdyż możliwości systemu wydają się wręcz nieograniczone.

Kolejny konfliktowy etap wdrożenia to ten, w którym okazuje się, że oprogramowanie ma błędy albo są poważne opóźnienia w projekcie. W pierwszym odruchu szuka się winnych w postaci tzw. kozłów ofiarnych. Zwykle są to najsłabsze ogniwa w przedsiębiorstwie, czyli działy czy grupy ludzi, którzy mają najsłabszą pozycję przetargową, na nich więc zrzuca się wiele prac, które powinien wykonać kto inny. Często trzeba z dostawcą oprogramowania renegocjować kontrakt i jemu powierzyć część pracy, którą pierwotnie założono, że wykona przedsiębiorstwo. Jest bardzo istotne, aby dojść rzeczywistej winy niepowodzeń na tym etapie, inaczej bowiem cień wówczas zaistniałych nieporozumień będzie ciągnął się do końca projektu i postawi pod znakiem zapytania jego sukces. Nikt nie będzie dobrze pracował w atmosferze podejrzeń.

Kiedy już system jest wdrożony, działa i wygląda na to, że nastąpił koniec kłopotów, szefowie informatyki zaczynają zastanawiać się, komu powierzyć nadzór na systemem, jego rozwój, wdrażanie następnych wersji itd. I znowu pojawia się problem, czy wystarczy do tego własny dział informatyki, czy trzeba będzie odwołać się do firmy zewnętrznej, czy zwrócić do dostawcy. A pozostali pracownicy czasami żałują, że dali się skusić na poparcie tak kosztownej i wyraźnie nie kończącej się inwestycji, gdyż te pieniądze można było wydać inaczej, może na pilniejsze potrzeby, które szybciej przyniosłyby zysk do podziału... Emocjom, jak widać, nie ma końca...

<hr size=1 noshade>W nr. 30 Computerworlda z dnia 24.08.1998 w artykule "Manager - wiele funkcji po przystępnej cenie" błędnie podaliśmy nazwiska autora Janusza Szymury, prezesa Zakładu Usług Informatycznych Rekord z Bielska-Białej.

Przepraszamy