Jakie czynniki gwarantują, że projekt zakończy się sukcesem?

Żadne. Nigdy nie mamy gwarancji, że projekt zakończy się sukcesem. Są oczywiście pewne najlepsze praktyki, zasady zarządzania projektami, które zwiększają prawdopodobieństwo sukcesu. Ale nie ma gwarancji w rodzaju "jeśli będę przestrzegał tych zasad, projekt zakończy się sukcesem". Oczywiście, jest gwarancja, że jeśli nie będę ich przestrzegał, projekt zakończy się klęską.

Być może brak gwarancji sukcesu jest przyczyną, dla której dostawcy systemów informatycznych niechętnie podpisują umowy typu fix price, a chętniej mówią o godzinach pracy konsultantów, za które płatność nie zależy od sukcesu lub niepowodzenia projektu?

W wielu branżach ustalona cena (fix price) za realizację projektu jest normą, jej ustalanie nie ma jednak sensu, jeśli nie znamy dokładnego zakresu projektu. Bez jasnego zakresu projektu, skali wymaganych modyfikacji, kryteriów akceptacji projektu - stała cena jest bezużyteczna. Z drugiej strony stała cena może być nie tylko zagrożeniem dla firmy realizującej projekt, ale również pewną szansą. Jeśli projekt jest dobrze zdefiniowany, dostawca może zarobić sporo pieniędzy, ponieważ z natury ryzyka, które wziął na siebie, wynikają też pewne szanse - projekt może okazać się mniej wymagający, niż zakładano początkowo. Można oczywiście dokonać pewnej zmiany w czasie trwania projektu, pierwszy etap zrealizować nie określając stałej ceny, a potem, po dokładnym określeniu zakresu projektu, umówić się na stałą cenę.

Wydaje się, że jedną z nieprawidłowości realizacji projektów w Polsce jest to, że bardzo często najpierw wybierany jest dostawca rozwiązania, a dopiero później precyzowane są wymagania, często pod jego dyktando. Czy to ma sens?

Niewątpliwie najpierw należy okreś-lić własne potrzeby, a później zabrać się do wyboru dostawcy. Jeśli nie wiemy, co tak naprawdę chcemy kupić, nie możemy zidentyfikować potencjalnych dostawców. Można oczywiście skorzystać z pomocy firm konsultingowych, można pozwolić się "oświecić" tym, którzy posiadają większą wiedzę w pewnych aspektach technologicznych, możliwościach pewnych technologii, ale to klient zna najlepiej swój biznes i jest za niego odpowiedzialny. I klient musi określić swoje potrzeby, sformułować strategiczny plan działania, cele do osiągnięcia. To jest praca klienta, nikt nie wykona jej za niego. Plan strategiczny jest punktem wyjścia do określenia celów i konkretnych zadań, które mają być zrealizowane w ramach projektu. Potem dopiero jest czas na określanie dostawcy.

Jakie powinny być cele projektu i miary, zgodnie z którymi ocenia się ich osiągnięcie?

Największe porażki projektów nie wiążą się z przekroczeniem budżetu czy harmonogramu. Z największą porażką mamy do czynienia wówczas, gdy pod koniec projektu otrzymaliśmy produkt, który nie jest wykorzystywany, jest źle wykorzystywany lub wykorzystywany jest tylko w ograniczonym zakresie. Kiedy więc zastanawiamy się nad tym, jak zdefiniować cele projektu, musimy szukać wartości, jaką realizacja projektu wniesie do przedsiębiorstwa na tle planu strategicznego. Każdy projekt powinien być elementem realizacji pewnej strategii. Podczas trwania projektu warunki rynkowe z pewnością się zmienią, w związku z czym również cele projektu mogą się zmienić. I czasem niezależnie od poprawności dotychczasowej realizacji projektu zarząd może podjąć decyzję o jego natychmiastowym zakończeniu, bo cele się zmieniły. I to jest w porządku. Nie żyjemy w zbyt stabilnym świecie.

Jakie są najczęstsze cele projektów informatycznych, w szczególności projektów ERP?

Są trzy kategorie celów, które możemy brać pod uwagę. W latach 60. celem większości projektów IT była wydajność (efficiency), związana z automatyzacją procesów, oszczędnością w procesach pracy, oszczędnością pieniędzy, możliwością realizacji większej ilości pracy przy pomocy tej samej liczby pracowników. I wiele projektów jest nadal na tym etapie. Następny krok w rozwoju celów projektów ERP to efektywność (effectiveness), co oznacza lepsze wykorzystanie posiadanych zasobów, zwiększenie przychodów przy tych samych zasobach. To jest mocno związane ze zwiększaniem możliwości pracowników, zapewnianiem im pracy bardziej interesującej, a nie jej automatyzowaniem. Trzeci krok to transformacja całego biznesu. To są właśnie projekty powiązane ze strategią biznesu. Jednak IT jest tutaj nie tylko narzędziem do osiągania pewnych celów, ale też biznesem samym w sobie, kluczowym elementem biznesu. IT jest źródłem szans dla firmy. Doskonałym przykładem jest system sprzedaży i rezerwacji biletów lotniczych. IT nie tylko usprawnia pewien proces i czyni go bardziej wydajnym, ale czyni go w ogóle możliwym.