Multisourcing tak, ale...

Klienci dzielą kontrakty outsourcingowe na coraz mniejsze fragmenty. Nim jednak zaczniemy traktować usługi IT jak klocki lego, z których samodzielnie układamy korzystną dla nas usługę, minie jeszcze sporo czasu.

Klienci dzielą kontrakty outsourcingowe na coraz mniejsze fragmenty. Nim jednak zaczniemy traktować usługi IT jak klocki lego, z których samodzielnie układamy korzystną dla nas usługę, minie jeszcze sporo czasu.

Kontrakty outsourcingowe są coraz krótsze i mają coraz mniejszą wartość. Klienci z całego świata idą za przykładem koncernów, takich jak General Motors czy ABN Amro i dzielą dotychczasowe megakontrakty na szereg mniejszych umów. W silnie konkurencyjnych gospodarkach długofalowa relacja pomiędzy dostawcą i odbiorcą usług IT traci rację bytu. Układ sił na rynku IT i kompetencje firm zmieniają się na tyle szybko, że potencjalni klienci muszą sobie zagwarantować możliwość w miarę bezbolesnej rezygnacji z usług dostawcy. Im bardziej są zaangażowani i im szerszy jest zakres wsparcia z zewnętrz, tym więcej do stracenia mają potencjalni odbiorcy usług.

Blaski multisourcingu

Dobrze przeprowadzony podział kontraktu na szereg mniejszych usług (multisourcing) daje kilka korzyści. Bardzo rzadko jeden dostawca jest w stanie zapewnić odpowiednią jakość usług w zakresie obejmującym cały kontrakt. Multisourcing zmusza też dostawców do większej efektywności. Przynosi w ten sposób wymierne korzyści finansowe. Podnosi poziom bezpieczeństwa klienta. Odbiorca usług zawsze może liczyć na to, że w razie problemów jednego z dostawców - inni, dysponujący wiedzą na temat firmy, będą w stanie przejąć odpowiedzialność za ten fragment kontraktu.

Podział kontraktu na mniejsze kawałki daje możliwość łatwego zastępowania jednego dostawcy innym, i to bez narażania na szwank codziennych operacji. Podział kontraktu na kilka mniejszych umów to także okazja do rekapitulacji dotychczasowych doświadczeń, związanych z outsourcingiem i skorygowania przynajmniej części błędów popełnianych przy podpisywaniu pierwszych umów. To najbardziej prozaiczny, ale i najbardziej prawdopodobny powód zmian, które przetoczyły się w ostatnich latach przez światowy rynek usług IT.

Tylko dla zamożnych

Czyżby zatem multisourcing okazał się panaceum na wszystkie bolączki związane z outsourcingiem? Niekoniecznie. W przypadku multisourcingu jeszcze bardziej niż przy megakontraktach widać, że naprawdę duże korzyści może on przynieść przede wszystkim tym, którzy mogą sobie pozwolić na wydanie setek milionów na zlecenie obsługi IT. Wynika to z faktu, że tylko takie kontrakty gwarantują premię za podział kontraktu, która to premia może przewyższyć ryzyko operacyjne, wynikające z podziału kontraktu. Tylko duże firmy dysponują zasobami zdolnymi do przeprowadzenia takich operacji, a potem sprawnego zarządzania relacjami z dostawcami.

"Multisourcing ma dobre i złe strony. Firmy dostają usługi o wyższej jakości, więcej możliwości ich dalszego rozwoju po bardziej atrakcyjnych cenach (....). Ale równocześnie muszą zarządzać większą liczbą relacji. Zarządzanie pięcioma czy sześcioma partnerami wymaga znacznie więcej zasobów niż kontakty z jednym dostawcą" - tak w raporcie "Multisourcing: Managing a Portfolio of Deals" piszą konsultanci firmy A.T. Kearney.

Doskonale widać to w przypadku głośno komentowanego projektu przeprowadzonego przez General Motors. Koncern, który oddał w outsourcing niemal całe operacje IT, wciąż zatrudnia ponad 2000 pracowników, odpowiedzialnych dziś przede wszystkim za kreowanie strategii IT i zarządzanie relacjami z dostawcami. Do pomocy, przy podziale dotychczasowego kontraktu z EDS na kilka mniejszych, koncern zaangażował kilka firm doradczych, które pomagały mu zarówno na etapie tworzenia warunków ofert, negocjacji, jak i przy wyborze dostawców.

Aby ograniczyć do minimum ryzyko niepowodzenia kontraktu outsourcingowego, General Motors już kilka lat temu zaczął konsolidację rozwiązań IT. Z dziesięciu do czterech zmniejszył liczbę używanych systemów ERP. Czterokrotnie (z 10 tys. do 2,5 tys.) ograniczył także liczbę używanych aplikacji. Poświęcił również kilkanaście miesięcy na projekt opisu 44 procesów IT. Aż 29 z nich było związanych bezpośrednio z usługami, które miały zostać oddane w outsourcingu.

Jak mówi Ralph Szygenda, CIO General Motors, dopiero w ten sposób koncern doprowadził do sytuacji, w której różni dostawcy - a są wśród nich firmy, które konkurują między sobą na śmierć i życie (m.in. EDS, HP, Capgemini, IBM, Wipro Technologies, Covisint) - zaczęli rozmawiać ze sobą tym samym językiem. Dziś wszyscy używają dokładnie tych samych standardów do opisu wymagań, odbioru i walidacji systemów i zarządzania projektami a także w zakresie monitoringu, zarządzania konfiguracjami i bezpieczeństwa.

Poziom rynku dyktuje warunki

Wynegocjowanie takich warunków z dostawcami przez firmę, która - w przeciwieństwie do GM - nie ma w planach pięcioletnich wydania ok. 7,5 mld USD na usługi IT, mogłoby być jednak trudne. Aczkolwiek korzyści, które możemy uzyskać korzystając z multisourcingu są wprost proporcjonalne do wielkości samego kontraktu i rozmiarów odbiorcy. W ogromnym stopniu zależą także od poziomu rozwoju lokalnego rynku dostawców.

Koncerny poszukujące globalnych dostawców usług, mają do dyspozycji kilkunastu oferentów z propozycjami o zbliżonym standardzie. Mają tym samym większą możliwość manewru niż nawet najbogatsza firma o zasięgu ogólnopolskim, która chciałaby dokonać outsourcingu najbardziej standardowych usług, takich jak obsługa stacji roboczych. Paradoksalnie nieco lepiej wygląda oferta firm na usługi niestandardowe, jak np. outsourcing procesów (BPO) finansowo-księgowych czy kadrowo-płacowych, czy też specjalizowane usługi. Ale i tu potencjalni klienci mogą zetknąć się z poważną barierą cenową, wynikającą chociażby z tego, że duże koncerny świadczące usługi tego typu nastawione są przede wszystkim na obsługę dużych odbiorców międzynarodowych.

Granica

Najważniejszym jednak czynnikiem ograniczającym możliwość multisourcingu są kompetencje i determinacja potencjalnych zamawiających usługi. Zarządzanie relacjami z dostawcami kontaktów multisourcingowych wymaga kilkuosobowego zespołu analityków i prawników, którzy przygotują dla firmy zapytanie ofertowe, wybiorą najlepszego dostawcę, a potem będą zarządzali relacjami z nim. Liczebność tego zespołu jest wprost proporcjonalna do liczby kontraktów.

Pomimo nielicznych przykładów działań zmierzających do outsourcingu także funkcji zarządzania kontraktami na zewnątrz (w takim zakresie z usług korzysta m.in. ING), bezpiecznie jest przyjąć, że będzie to obszar, który nigdy nie powinien podlegać outsourcingowi. W ostatecznym rozrachunku dostawca zawsze musi mieć bezpośredni kontakt z klientem, a ryzyko, że nasz dzisiejszy doradca jutro będzie chciał złożyć nam outsourcingową "ofertę nie do odrzucenia" jest zbyt duże. Co więcej, im większa liczba kontraktów, tym większe strategiczne znaczenie i odpowiedzialność zespołu zarządzającego kontraktami. W ten sposób klient z jednej zależności (od wewnętrznego działu IT lub dostawców zewnętrznych) popada w inną (od zasobów wewnętrznych odpowiedzialnych za zarządzanie relacjami).

Ta ostatnia zależność, choć jest najsilniejsza, wydaje się jednak być przy okazji najbardziej korzystna. Pozwala bowiem na trwałe budowanie przewagi nie tylko nad dostawcami, ale także nad bezpośrednią konkurencją. Każdy kolejny kontrakt podpisany przez firmę to nowa porcja wiedzy na temat procesów wewnętrznych, mechanizmów rządzących rynkiem czy silnych i słabych stron poszczególnych dostawców. Z czasem może być ona tak duża, że faktycznie firmy zdobędą względną swobodę w doborze dostawców i będą mogły bez ograniczeń dzielić i łączyć kontrakty, zastępując jednych dostawców innymi, na podobieństwo klocków, z których w miarę potrzeb i inwencji buduje się coraz to nowe kształty. Na razie jednak moment ten na pewno nie nadszedł.

Dla COMPUTERWORLD komentuje JACEK BŁOCKI, dyrektor organizacji dostarczającej usługi outsourcingowe

Dzielenie kontraktów outsourcingowych na mniejsze umowy, podpisywane z różnymi dostawcami, stawia poważne wyzwania przed klientami takich usług. Jest to przede wszystkim związane z koniecznością nadzoru i kontroli działań realizowanych przez poddostawców, a także z precyzyjnym podziałem zakresu odpowiedzialności pomiędzy wszystkie strony odpowiedzialne za realizację kontraktu.

Nawet kupując kompleksową usługę, jej odbiorca musi stworzyć zespół osób odpowiedzialnych za zarządzanie relacjami z dostawcą. Zespół taki odpowiada za kontrolę dostarczanej usługi i jej dopasowanie do zmieniających się potrzeb biznesowych. Jeżeli dostawców jest więcej rośnie też znaczenie prac związanych z koordynacją ich działań. Outsourcing to przekazanie części procesu biznesowego do zewnętrznego dostawcy usług. Dostawca usług ponosi odpowiedzialność za ich zgodność z kontraktem. Klient odpowiada za precyzyjne określenie zakresu usługi i połączenie części zleconej na zewnątrz z tą pozostałą w firmie. Tym samym szczególnego znaczenia nabieral harmonijna ewolicja obydwu elementów poprzez zarządzanie procesem zmian. Zaniedbywanie w tym zakresie są częstą przyczyną niepowodzeń kontraktów. Outsourcing części procesu nie zwalnia klienta z odpowiedzialności za jego całość. Zapominając o tym narażamy się na poważne ryzyko.

Czy taki podział ma zawsze sens? Oczywiście wszystko zależy od skali i stopnia złożoności kontraktu. Im bardziej skomplikowany jest jego przedmiot, tym trudniej o znalezienie jednego w pełni kompetentnego dostawcy i tym większa konieczność nadzoru nad realizacją poszczególnych jego elementów. Dzielenie kontraktów outsourcingowych na mniejsze elementy przynosi korzyści, chociażby z tego, że ograniczamy ryzyko dużej zmiany w organizacji.

Prostsza jest też ewentualna wymiana dostawcy usług. Należy jednak pamiętać, że status integratora kontraktu, który zdobywa klient dzieląc usługę to nie tylko potencjalny zysk wynikający z obniżki kosztów, ale i obowiązek utrzymania silniejszego zespołu do zarządzania usługą. Zapominając o tym narażamy się na poważne straty.


TOP 200