Ręka rękę myje

Niebezpieczną konsekwencją jest brak postępu i konserwowanie układu kilku podmiotów, które zdobyły mistrzostwo w relacyjności i de facto kupiły opcję na popyt. Do określenia takiego stanu często używa się stwierdzenia, iż owe podmioty kupiły rynek. Trudno nazwać owo zjawisko rynkiem - jest to raczej generowany strumień zamówień płynący na zmianę do dwóch, trzech grup kapitałowych.

Sektor teleinformatyczny jest szczególnie podatny na występowanie modelu relacyjności, opartego na arsenale powiązań i wpływów dalekich od marketingowych, podręcznikowych przykładów. Zwłaszcza część telekomunikacyjna, która podlega liberalizacji, jest szczególnym polem dla tego typu modelowych rozwiązań.

Klasycznym przykładem ostatnich lat jest przetarg na UMTS. Zarówno termin przetargu (obligacja do końca 2000 r.), jak i kształt zezwolenia były efektem szczególnego systemu działań relacyjnych. Zaowocowało to trzema zezwoleniami, zakazem roamingu wewnętrznego i w miarę umiarkowaną ceną. Koszty w zasadzie niewielkie dla operatorów, nie wliczając zatrudnienia jednego z dyrektorów ówczesnego ministerstwa łączności w zarządzie operatora komórkowego i kilku zleceń dla lobbystów. Koszty dla rynku, a zatem i dla konsumenta - znaczne. Zakaz roamingu wewnętrznego uniemożliwia w zasadzie rozwój operatorów wirtualnych, o czym ubiegające się o zezwolenie firmy nie do końca wiedzą.

Inny przykład triumfu relacyjności jako modelu strategii to Ustawa o restrukturyzacji zobowiązań koncesyjnych operatorów stacjonarnych publicznych sieci telefonicznych. Ustawa przegłosowana w 2002 r. w samej swej idei jest pożyteczna, o ile sprawiłaby, iż po jej uchwaleniu operatorzy, którzy posiadali dług w stosunku do Skarbu Państwa, rozpoczną realne inwestycje, szczególnie na terenach wiejskich. Ustawę wprowadził minister, który do niedawna był prezesem jednego z operatorów telekomunikacyjnych. Pracę nad ustawą rozpoczął wraz z grupą operatorów znacznie wcześniej. Jego rządowa aktywność była przedłużeniem poprzedniej. Nic pewnie w tym zdrożnego, ale czy taki mechanizm jest dobry dla kreowania państwa przejrzystego, czy jest to raczej latynizacja w czystej formie?

Układy ponad wszystko

Na polu relacyjności, jako sposobu na przeżycie, która jest kultywowana niemal religijnie, mistrzem jest bez wątpienia Telekomunikacja Polska. To w 2002 r., przy zmianie nazwy Urzędu Regulacji Telekomunikacji i Poczty, dwóch wiceprezesów regulatora, w tym jeden odpowiedzialny za rynek telekomunikacyjny, przeszło właśnie z tej firmy. To, że posiadali akcje TP i podejmowali decyzje wpływające na wartość "monopolisty", to zapewne małe przeoczenie.

W pierwszych dniach urzędowania prezes Witold Graboś darował kary nałożone na operatora narodowego przez poprzedniego prezesa. W sumie współwłaściciel France Telecom i Kulczyk Holding nie jest do końca zainteresowany, aby obniżać ceny usług telekomunikacyjnych, skoro strategia oparta na relacyjności z regulatorem świętuje sukcesy. Cenę za taki model płacą konsumenci w postaci jednych z najwyższych taryf w Europie.

Trudno zresztą oczekiwać, aby France Telecom był zainteresowany innym modelem uprawiania strategii niż relacyjność z decydentami. Firma, w większości państwowa i zatrudniająca ok. 75% urzędników państwowych, po prostu nie zna innego modelu zarządzania firmą. Czy z prywatyzacji TP polska gospodarka ma efekt postępu? Trudno tu winić Telekomunikację Polską, uprawiany przez nią model jest bowiem wynikiem otoczenia regulacyjnego, kultury politycznej. W tych warunkach firma ta, podobnie jak inne podmioty, wdraża optymalną do budowania swej wartości metodę.

Wydaje się, że lekcja zachowań narodowego operatora jest transmitowana na zachowanie całości branży teleinformatycznej. Symptomy uprawianej strategii relacyjności obserwujemy bowiem u integratorów IT i operatorów telekomunikacyjnych. Ostatnie efekty to dość zaskakujące zaangażowanie firm IT w budowę systemu TETRA ze środków funduszy offsetowych.

Czy jest to tylko ugruntowanie systemu redystrybucji opartego na relacyjnym modelu strategii danej firmy IT, czy efekt wysokiej specjalizacji i niesamowitego potencjału technologicznych kompetencji? W efekcie tego typu polityki sektor teleinformatyczny jest zwiędłym potencjałem zapatrzonym w decydentów i możliwe źródła nowych redystrybuowanych publicznych środków. Choć i w tym zakresie są optymiści, którzy w procesie integracji Polski z Unią Europejską upatrują nowych możliwości w rozwoju specjalności polskiej szkoły zarządzania, w której relacja stała się mistrzowskim narzędziem. W Brukseli jest bowiem tylu urzędników, tyle funduszy i tylu polityków.