Gregoire Nitot z inwestycji wartej 100 tys. euro zbudował sprawną biznesową machinę dającą rocznie około 300 mln zł przychodu. Był uparty, młody, miał marzenia, które za pomocą niewielkiego francuskiego kapitału udało się zrealizować. Pracował na swoją pozycję Sii w Polsce, startując praktycznie od zera. Historia rozwoju spółki może posłużyć za książkowy przykład rozwoju biznesu.

Polski eksperyment

Pod koniec lat 90. paryski student Gregoire Nitot przyjechał do Warszawy na studia w SGH w ramach programu Erasmus. Po dwóch semestrach Gregoire wyjechał do pracy do Hiszpanii, potem wrócił do Paryża i zatrudnił się w Sii. „W Polsce miałem dziewczynę, chciałem do niej wrócić. Mając już doświadczenie w sektorze usług IT, pomyślałem, że mógłbym otworzyć w Polsce taką firmę” – wspomina. Były chęci, motywacja, plany, jednak do realizacji brakowało finansowania. Gregoire Nitot postanowił poszukać inwestora, pisał biznesplany, wysyłał do francuskich firm, między innymi do założycieli Sii. Był rok 2006. Okazało się, że na propozycję G. Nitota pozytywnie odpowiedziało wiele firm i to jemu przyszło wybierać wśród inwestorów. Wybór padł na Sii, Gregoire Nitot znał jej prezesa, podobała mu się filozofia firmy. Francuskie Sii nie znało zupełnie polskiego rynku, było średniej wielkości (2000 pracowników) firmą lokalną z zerowymi inwestycjami zagranicznymi. Dlaczego zgodzili się na „polski eksperyment”? „Trafiłem na dobry moment, ponieważ Sii miało presję na pokazanie strategicznym klientom, że potrafi działać nie tylko lokalnie, że wchodzi na nowe rynki. Poza tym mój biznesplan był całkowicie do przyjęcia i była to inwestycja na poziomie 100 tys. euro. Gdyby mi nie wyszło, firma niewiele by straciła, natomiast marketingowo już na starcie dużo mogła zyskać, pokazując klientom, że właśnie otworzyła biuro w Polsce. Dla mnie to była szansa na przyszłość, dla nich kwestia wizerunkowa” – mówi Gregoire Nitot. Kontrakt zawarty pomiędzy założycielem polskiego oddziału a francuską centralą nie był rygorystyczny. Gregoire Nitot otrzymał pakiet 30% akcji polskiego Sii, zgodę na posługiwanie się logo firmy i kapitał początkowy, który ze 100 tys. został podwyższony do 200 tys., a potem do 500 tys. euro. Na wspólnym logo skończyły się już podobieństwa. Mimo że francuskie Sii posiada 70% akcji, Gregoire Nitot ma wpływ decyzyjny na to, co dzieje się w Polsce. Jako prezes odpowiedzialny jest między innymi za całościową strategię firmy, wyznaczanie celów i kierunków rozwoju, zarządzanie działaniami dyrektorów, kontrolę finansową oraz podejmowanie kluczowych decyzji dotyczących Sii, w tym także w obszarze HR. Jest jedynym członkiem zarządu, firma ma swoje procesy, sposób działania, zadania, własne IT.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Zacząć powyżej średniej

Na początku francuskie Sii traktowało polską inwestycję trochę z przymrużeniem oka, licząc się z tym, że być może po kilkunastu miesiącach ten biznes trzeba będzie zamknąć. Szefowie firmy nie wiedzieli jednak, jak Gregoire Nitot potrafi być zmotywowany do sukcesu. „Postawiłem sobie na początek jeden cel: ten biznes nie może skończyć się po roku. Oczywiście, cały czas towarzyszyła mi niepewność, co będzie z firmą, ale nie mogłem się poddać złym myślom. Mój biznesplan zakładał maksymalne ograniczenie ryzyka – wykonywanie najprostszych usług i niebranie odpowiedzialności za kompleksowe wdrażanie systemów. Sii w Polsce miała sprzedawać konsultacje i wynajmować specjalistów do firm. Gdy w jakiejś organizacji zapada decyzja o wdrożeniu systemów, realizację zleca się całkowicie na zewnątrz, bądź też pilotuje samemu, przy wsparciu zewnętrznych konsultantów. My wybraliśmy ten drugi model działania, ponieważ wiązał się on z mniejszym ryzykiem. W moim biznesplanie zakładałem zatrudnianie 20–30 osób na trzy lata. Przyszedł czas na poważne decyzje – wypowiedziałem pracę w Paryżu i wystartowałem” – opowiada prezes Sii w Polsce.

Start nie był łatwy, Gregoire Nitot nie wiedział na początku, gdzie szukać fachowców. Rekrutację rozpoczął od przeglądania ofert pracy. Gdy już znalazł specjalistów o interesującym go profilu zawodowym, pojawiła się kolejna niewiadoma: jakie są stawki na tego typu stanowiskach. Płacił więc, jak się później okazało, za dużo. Ale dzięki temu już na początku do Sii zaczęli trafiać najlepsi fachowcy na rynku. Przez pierwsze 1,5 roku Gregoire Nitot sam zajmował się rekrutacją, sprzedażą, finansami. Tak tworzyły się podwaliny pod organizacji.

Francuski kierunek

Gdy w firmie zjawili się inżynierowie, pozostawało już „tylko” znaleźć klientów. Naturalny wybór padł na firmy wywodzące się z Francji. „To był mój plan. Nie mówiłem po polsku, pomyślałem, że łatwiej będzie mi rozmawiać z moimi rodakami i wśród nich szukać pierwszych kontraktów. Duże nadzieje wiązałem z Orange Polska, ponieważ to duży klient francuskiego Sii, z którym wiąże ich długoletnia umowa ramowa” – wyjaśnia Gregoire Nitot.

Właśnie z Orange wiąże się anegdota, która dobrze ilustruje schemat działania polskiego Sii.

„Jeszcze w Paryżu umówiłem się na spotkanie z trzema wysoko postawionymi dyrektorami z polskiego Orange. Menedżerowie trochę się zdziwili, widząc przed sobą dwudziestodziewięcioletnie¬go prezesa firmy, która we Francji ściśle pracuje z Orange.

– Jak długo Sii działa już w Polsce, ilu ma klientów?

– Jeszcze nie ma żadnego – odpowiadam – ale niedługo będę miał pierwszego, Orange.

Zacząłem im tłumaczyć, że dopiero startujemy, ale ponieważ Sii we Francji pracuje z Orange, powinniśmy w Polsce nawiązać podobną współpracę. Nasza rozmowa skończyła się po kwadransie, podziękowano mi za spotkanie i zaproponowano aby wrócić do rozmowy za trzy lata, gdy będziemy mieć już portfel klientów i zrealizowane projekty” – śmieje się Gregoire Nitot.

„Początki zawsze są trudne, ale nie można się zrażać. Ja nigdy nie odpuszczam. Duże firmy mają tak rozbudowaną strukturę i decyzyjność, że jeśli jeden menedżer odmawia, należy za tydzień spróbować rozmawiać z jego kolegą, może on się zgodzi. Trzeba wracać, walić w drzwi, czasem być wręcz agresywnym. W końcu walczymy o klienta. W przypadku Orange wróciłem po roku i wygrałem obsługę pierwszego projektu” – opowiada.

Pierwszym klientem Sii w Polsce została francuska firma Axa. Gregoire Nitot wyznaje zasadę, że o rynku trzeba wiedzieć jak najwięcej, należy śledzić gazety finansowe, działy gospodarcze i stamtąd wyłuskiwać istotne dla biznesu informacje. W ten sposób dowiedział się, że Axa będzie inwestowała w Polsce, sprzedając na początek ubezpieczenia przez internet. „Było dla mnie jasne, że muszą zbudować tu systemy, a w związku z tym będą potrzebować zespołu. Poszukałem informacji i dowiedziałem się, że ich szef IT też jest z Paryża i w ciągu miesiąca będzie się właśnie przeprowadzał do Warszawy. Spotkałem się z nim, porozmawiałem jak Francuz z Francuzem i dostaliśmy pierwszy projekt do realizacji” – wspomina.

Axa sama pilotowała wdrożenie, ale musiała wynająć 30-osobowy zespół konsultantów na dwa lata. „W przypadku tego modelu biznesowego nie są potrzebne wielkie nakłady inwestycyjne, ale należy pilotować cash flow, ponieważ pieniądze od klientów pojawiają się dopiero później. To główny problem na początku działalności firmy konsultingowej, by zapewnić sobie to pierwsze finansowanie i właściwy przepływ gotówki, dlatego potrzebowałem na początku wsparcia spółki-matki. Za to dzięki temu wsparciu nigdy nie braliśmy kredytu w banku wsparcia zewnętrznego” – tłumaczy prezes Sii.

Sukcesu się nie konsumuje

Jak zauważa prezes, gdy uda się już wystartować z biznesem i pojawiają się pierwsze profity, nie należy ulegać euforii i potrzebne jest myślenie długoterminowe. „Z doświadczenia mogę powiedzieć, że polskie firmy często popełniają błąd, ponieważ gdy firma odnosi sukces, często prezesi, będący jednocześnie właścicielami, zamiast inwestować i rozwijać biznes, zaczynają go konsumować. Mała firma, zamiast inwestować, budować fundamenty pod przyszły sukces i rozwój, woli kupić auta. To strategia krótkoterminowa – zarobić jak najszybciej i skonsumować, zamiast budować długoterminowo i strategicznie. Oni kupują drogie samochody i luksusowe wille, ja wolę zatrudnić nowych inżynierów. Moja firma, to moje dziecko, to jej rozwój daje mi największą satysfakcję. Zawsze patrzyłem długoterminowo, może kiedyś trzeba będzie zrobić coś innego, ale dziś wiem, że muszę dalej rozwijać ten biznes i reinwestować cały zysk” – tłumaczy prezes. „Na początku działalności Sii w Polsce jeździłem komunikacją miejską, pierwsze auto kupiłem sobie po kilku latach istnienia firmy. Pamiętam, że kilka lat temu, na konferencji Microsoftu w Stanach Zjednoczonych, obok mnie siedział młody prezes niewielkiego integratora, który chwalił się osiągnięciami swojej firmy: właśnie kupił sobie dwa nowe Maserati…” – śmieje się.

Power People

Firma rozwijała się, zatrudniała nowych specjalistów, rozbudowywała działy Administracji, Kadr, Księgowości, Kontrolingu, Prawny, Rekrutacji i HR, Marketingu i PR oraz Internal IT, zdobywała nowe kontrakty. Firmy, które wystartowały w podobnym czasie jak Sii, nie odniosły dużych sukcesów, dodatkowo w ciągu tej dekady upadło kilku wielkich graczy IT. „My wygraliśmy, ponieważ potrafiliśmy jasno określić, jakie kompetencje chcemy rozwijać. Gdy w Polsce pojawił się nowy model usługowy, konsulting, wiele firm produktowych zaczęło sprzedawać też usługi, a według mnie to kompletnie inna organizacja i jest prawie niemożliwe łączenie na wysokim poziomie obu rzeczy. Albo produkt, albo usługa. My postawiliśmy na konsulting. Mogliśmy przez to oferować niższe stawki godzinowe i być konkurencyjni. Rynek body leasing znałem jeszcze z Francji, dlatego wiem, jak się na nim poruszać i na co należy kłaść nacisk. Dla nas kluczowy proces to rekrutacja, budowanie silnego i kompetentnego zespołu. Nikt nie ma w Polsce takiej siły w zatrudnianiu inżynierów. Pracuje dla nas obecnie 50 rekruterów, zatrudniamy 700 inżynierów rocznie. Dziesięć lat temu oczywiście było ich mniej, ale od samego początku sporo inwestowaliśmy w rekrutację. Widać efekty, nasz bezpośredni konkurent został daleko w tyle, mają dziś 100 mln przychodów, my trzy razy więcej, mimo że zaczynaliśmy trzy lata po nich. Są dziesiątki firm, którym się po prostu nie udało. Nie wiem dlaczego, to pewnie składowa wielu czynników, ale faktem jest, że my jesteśmy i mamy się bardzo dobrze” – mówi założyciel Sii w Polsce. Jak podkreśla, tajemnica sukcesu tkwi w sposobie rekrutacji. „Uważam, że nikt nie ma takiego HR jak my. To nie przechwałki. Świadczą o tym rokroczne nagrody płynące do nas z rynku IT. Jesteśmy na każdych targach pracy, pozyskujemy bardzo aktywnie pracowników, mamy naprawdę duże budżety na zatrudnianie nowych inżynierów. Nasza rekrutacja otrzymała wsparcie systemu CRM, dzięki temu możemy cały czas śledzić, co dzieje się ze 100 tys. CV w naszej bazie: kto zmienia właśnie pracę, co robi, czy możemy wrócić już do tych, którzy wcześniej do nas aplikowali i dziś mamy dla nich miejsce na naszym pokładzie. To doskonałe narzędzie wsparcia rekrutacji. Nasi konkurenci często traktują inżynierów jak bezosobową siłę roboczą. W wielu firmach sprzedaje się kontrakty na inżyniera i na tym kończy się rola firmy. My utrzymujemy bliski kontakt z każdym z inżynierów, słuchamy ich uwag, dajemy możliwości zmiany w projektach, szkolimy ich, integrujemy z firmą. Jesteśmy w stanie zidentyfikować mocne strony każdego z nich, pomóc je rozwijać i wychwytywać potencjalnych liderów. Traktujemy ich uczciwie, nawet gdy odejdą. Rotacja z uwagi na duży portfel projektów jest duża, stale się coś zamyka lub rozpoczyna, wynosi 20% rocznie. Ale nasi inżynierowie polecają nas innym i sami wracają. Jak zawsze w życiu warto być uczciwym i grać z ludźmi fair” – wyjaśnia Gregoire Nitot. „Na pewno wyróżnia nas na rynku opieka nad inżynierem. Kiedy ktoś do nas trafia, to płacimy mu niezależnie od tego, czy w danym momencie jest zaangażowany w projekt, czy nie. Zapewniamy mu szkolenie, szukamy dla niego miejsca. Jeśli zdarzy się tak, że nasz inżynier, który pracuje u klienta, zostanie przez niego zauważony i zaproponują mu pracę, pozwalamy klientowi go zatrudnić. Jesteśmy pod tym względem elastyczni, ważne, by na końcu pozostała o nas dobra opinia” – dodaje.

Kuźnia liderów

Sii duży nacisk kładzie na poszukiwanie potencjalnych liderów wśród zatrudnianych. Z 2300 osób ok. 20% to pracownicy kluczowi, wśród których znajdują się potencjalni liderzy – osoby z ambicjami, potrafiący poprowadzić projekt i zespół ludzi. Firma chce mieć najlepszych specjalistów na rynku i za nich jest gotowa zapłacić więcej niż średnia rynkowa. Poprzez rekrutację wewnętrzną i wewnętrzne awanse wyłuskuje najwartościowszych.

Czasem liderzy objawiają się w najmniej spodziewanych miejscach. Gregoire Nitot podaje przykład jednego z analityków, który do Sii trafił po kilku latach pracy w Thyssen Group, gdzie zajmował się elektroinżynierią. Po pewnym czasie analityk zapytał się o możliwość awansu na stanowisko sprzedawcy. „Zaintrygował nas, czuliśmy, że coś się zaczyna dziać. Daliśmy mu szansę. Kilka miesięcy był spokój, po czym przyszedł z zapytaniem, czy mógł¬by coś robić w działce elektroinżynierii, ponieważ się w tym specjalizował. Zgodziliśmy się, by spróbował zdobyć pierwszego klienta, udało mu się. Po¬myślałem, że może uda mu się ściągnąć swoich kolegów z byłej firmy i wspólnie coś zrobić. Znów się udało, zbudował zespół 50 inżynierów w ciągu trzech lat i postawił na nogi prężny pion działają¬cy na całym świecie, będący na przykład podwykonawcą firm budujących linie montażowe dla koncernów samochodowych. Zapytałem go, wówczas już dyrektora działu, czy dałby radę zrobić coś w kierunku mechanikoinżynierii? I właśnie dzisiaj zatrudniliśmy już kompetentnych menedżerów do nowego działu Sii... To pokazuje, jak objawiają się naturalni liderzy. Oni tworzą siłę Sii” – opowiada prezes.

Jeden rok, jeden biznes

Gregoire Nitot wyznaje w biznesie kilka zasad: nie stać w miejscu, być otwartym, akceptować krytykę. Nie boi się podejmowania decyzji, nawet jeśli okazują się złe i nietrafione. „Wiele razy myliłem się podczas rekrutacji, awansowałem ludzi, którzy się nie nadawali na nowe stanowisko, nie potrafiłem rozstać się z pracownikami, którzy nic nie wnosili do firmy” – prezes wylicza swoje grzechy. „Czasem traciłem rok czy dwa lata, zanim dojrzałem do decyzji, ale trzeba uczyć się na błędach. Codziennie wycofuję się z jakichś decyzji. Najgorsze jednak to nie podejmować żadnych. Jeśli podejmie się złą decyzję, nie można być upartym, trzeba umieć przyznać się do pomyłki i zmienić ją. Wcześniej korzystaliśmy do zarządzania backoffice’owego z programu Symfonia, gdy firma rozrosła się do kilkuset osób, stanąłem przed decyzją wdrożenia systemu zarządczego albo wybudowania własnego. Koledzy mówili, że lepiej zbudować ERP. To był błąd. Straciliśmy dużo pieniędzy, po roku prac zdecydowałem się zamknąć nieudany projekt i wysłałem zapytanie ofertowe. To się zdarza, ale trzeba pracować dalej, nie załamywać się. W Sii szybko się zmieniamy, dlatego cza¬sem pojawiają się złe wybory. Gdy firma zatrudniała kilka osób i dziś, gdy pracuje w niej kilka tysięcy, tak samo na rocznych rozmowach słucham, czego ludzie w niej nie lubią i co chcą zmienić, gdzie widzą błędy” – mówi prezes. „Zresztą – dodaje – można porażki przekuć na zwycięstwo: wybraliśmy produkt do wdrożenia – AX – ale ostatecznie wdrożyliśmy go sobie sami. Skorzystaliśmy z tej okazji, tworząc odrębną linię biznesową, praktykę AX, która uczyła się na własnych błędach i te¬raz prężnie działa, świadcząc takie usługi dla klientów”.

Każdego roku Sii otwiera przynajmniej jeden nowy biznes. We wrześniu 2015 r. powstał dział szkoleniowy, w styczniu br. dział public. Każdy z działów usługowych w Sii jest samodzielną jednostką, którą dany dyrektor musi stworzyć od zera. „Dajemy im oczywiście duże wsparcie, zarówno narzędziowe, backoffice’owe, finansowe, dostają też naszą markę. Sii nie jest jedną korporacją, ale bardziej wspólnotą małych start-upów. Korporacja ma bardziej dojrzałe procesy i narzędzia i z tego korzystamy, ponieważ jest to dobre, ale potem, gdy każdy z dyrekto¬rów działów usług, których nazywamy też prezesami, skorzysta już z usług wspólnych, pracuje sam i podejmuje samodzielnie decyzje w swojej komórce” – tłumaczy Gregoire Nitot. Decyzja o powstaniu nowego biznesu dojrzewa w gabinecie Gregoire Nitota, czasem jest stymulowana sygnałem z rynku. Sii wyznaje zasadę, że nie rozpoczyna kilku nowych biznesów na raz, ponie¬waż każdy nowy musi w założeniu zarobić na następny. Kolejna sprawa to znalezienie odpowiednich liderów. „Myślimy na przykład o branży cyber security, ponieważ to potężny rynek, ale jednocześnie z mocnymi graczami. Nie wykluczam, że może za rok, dwa lata wejdziemy w ten biznes. Ale będzie wówczas potrzebny naprawdę dobry lider, ambitny, kompetentny, ponieważ to klucz do sukcesu. Wiele będzie zależało od człowieka, który będzie umiał sprzedawać, zatrudnić, motywować” – mówi Gregoire Nitot. Rekrutacja do nowych biznesów odbywa się głównie wewnętrznie, 80% dyrektorów to awanse wewnętrzne. „Czasem jednak trzeba zatrudnić menedżerów z zewnątrz, by wpuścić trochę świeżej krwi i inaczej spojrzeć na pewne zagadnienia. Ludzie przychodzą z innych organizacji, mają styczność z innymi procesami, pomagają nam też zauważyć, co możemy zmienić u nas, jakie przydatne narzędzia zaimplementować. Czasem jest tak, że nie posiadamy odpowiednich kompetencji, na przykład przy tworzeniu działu public. Musieliśmy poszukać zewnętrznego specjalisty od prawa zamówień publicznych” – wyjaśnia.

Pat nad Sekwaną i Wisłą

Sii wychodzi również poza rynek IT. Jak wspomniano, kieruje swoją uwagę w stronę projektów z obszaru mechanikoinżynierii. „To zupełnie nowe pole do działania, w Polsce nie ma jeszcze tego rynku, ale dobrze się on rozwija we Francji czy w Niemczech. To klienci z branży Hi-Tech albo R&D” – mówi Gregoire Nitot. Gdzie powstają centra badawczo-rozwojowe, tam też chce pojawić się Sii. Gregoire Nitot ma apetyt na biznes inżynieryjny w Niemczech, ponieważ choćby w branży motoryzacyjnej są tam silnie rozwinięte centra badawcze. To wyzwanie, ponieważ wśród niemieckich klientów cały czas panuje przekonanie, że polska jakość jest gorsza. Drugi, trudny moment blokujący wejście na rynek niemiecki to cichy konflikt z francuskim Sii, które ma mocną pozycję w Niemczech. Na rynek, na którym działa Sii Niemcy, małymi krokami wchodzi Sii Polska, co nie pozostaje niezauważone przez Paryż. Jak mówi Gregoire Nitot, już najwyższy czas na rozmowę z Niemcami, by jakoś podzielić strefę wpływów, tym bardziej że klienci nie są do końca zadowoleni z usług francuskich. To paradoks, że firma znajdująca się w 70% w posiadaniu francuskiej „matki” zaczyna być postrzegana jako bezpośrednie zagrożenie dla ich biznesu.

Jak zauważa Gregoire Nitot, jego rodacy nie są zadowoleni, że nie mają wpływu decyzyjnego na Polskę i nic nie mogą zmienić w tej sytuacji. „Taki mamy kontrakt od samego początku. Francja ma 70%, ale akt spółki mówi, że w zarządzie jest tylko jedna osoba: ja. By to zmienić, Sii Francja musiałaby mieć 75% akcji, więc te 5% ich po prostu blokuje” – wyjaśnia prezes. „Jesteśmy dla nich jedną z najlepszych inwestycji. Mało w nas zainwestowali, a dziś mają świetną spółkę, która generuje im zyski. Jedyny problem jest taki, że nie mogą nas kontrolować. Dziś jestem jedyną osobą podejmującą decyzje o spółce. Moim marzeniem jest kupić francuskie Sii, ich celem jest kupić mnie. Nikt nie chce sprzedać swoich akcji, więc mamy pat. Może kiedyś wrócimy do tej kwestii…” – wyjaśnia.

Myślę o jutrze

Przez pierwsze dwa lata istnienia firmy Gregoire Nitot nie pozwalał sobie nawet na dzień urlopu. Bał się, że biznes może się po prostu wywrócić. „Dziś mogę pojechać na dłuższe wakacje bez obaw, że podczas mojej obecności coś się stanie. Firma działa, procesy są zachowane, nawet gdybym dziś odszedł, firma działałaby bez problemu dalej. Są już dwie czy trzy osoby, które byłyby w stanie mnie zastąpić” – wyjaśnia. „Sii jest moim największym życiowym sukcesem. Powstała, rozrosła się, działa. Nie chcę, aby była podmiotem największym, ale najlepszym, żeby generowała dziś zysk, który pozwoli inwestować jutro i rozwijać się pojutrze”.