Tak więc informatycy muszą zwrócić oczy w większym stopniu ku biznesowi, technologię traktując narzędziowo, jako sposób realizacji zadań biznesowych, bez wnikania w środki technologiczne. Wymaga to od nich innej perspektywy, innych metod działania, innych kompetencji niż we wcześniejszej organizacji o bardziej inżynierskim profilu. Czy w modelu chmury informatyka może zastąpić dobry analityk biznesowy? Chyba jednak nie. A przynajmniej jeszcze nie teraz. Nie będzie bowiem potrafił zadać odpowiednich pytań, przeanalizować konsekwencji odpowiedzi ani zrozumieć skutków wyboru każdego spośród wariantów rozwiązań.

Pojawia się konieczność bardzo umiejętnego zarządzania dostawcami i kontraktami. Kluczowe ryzyko biznesowe, przed którym stoi organizacja realizująca swoje zadania informatyczne w "chmurze", to uzależnienie od jednego dostawcy lub od grupy dostawców. W zarządzaniu dostawcami i kontraktami nie chodzi jedynie o umiejętności negocjacyjne i znajomość prawa, pozwalające na przygotowanie odpowiedniej umowy i zarządzanie nią. Dobra umowa w dobrze zarządzanej organizacji ma to do siebie, że pokrywa się kurzem na półce, podczas gdy relacja z dostawcą kwitnie. Zła umowa potrzebna jest co chwilę, aby rozstrzygać pojawiające się często spory.

Ale w zarządzaniu relacją z dostawcą chodzi przede wszystkim o zrozumienie, gdzie tkwią strategiczne zasoby przedsiębiorstwa i źródła jego przewagi konkurencyjnej. Oddać dostawcy można zadania, które nie naruszą zdolności przedsiębiorstwa do dysponowania swoimi strategicznymi aktywami oraz uchronią jego przewagę konkurencyjną. Co to oznacza w praktyce? To zależy od przedsiębiorstwa, ale informatycy muszą bezbłędnie owe strategiczne aktywa rozpoznać i ochronić.

Struktura organizacyjna takiego przedsiębiorstwa będzie zupełnie inna niż organizacji technologicznej. Będzie musiała, z jednej strony (od "frontu"), odzwierciedlić perspektywę grup klientów biznesowych lub realizowanych przez klienta procesów, a z drugiej strony (od "zaplecza") - dostosować się do wymagań związanych z obsługą usług dostarczanych przez "chmurę" lub "chmury", służących do realizacji zadań. Użytkownikom należy zapewnić przyjazny, scentralizowany Service Desk i organizację wsparcia IT działającą w taki sposób, by użytkownik nie musiał się interesować, gdzie jest realizowana dana funkcjonalność i przez jaką aplikację, a po prostu miał gwarancję dostarczenia jej w postaci usługi. Nad tym wszystkim zaś rozpiąć silny parasol kontroli architektonicznej i governance, który zapewni ład, kontrolę oraz długofalową perspektywę w budowaniu architektury usług i systemów.

Chmurny dostawca

Dostawca, który zmienił swój model działania z tradycyjnego, opartego o sprzedaż licencji i wdrożenie systemów, na model polegający na hostowaniu aplikacji albo tylko pojedynczych usług w "chmurze", musi tak samo zmienić swoją organizację IT, jak robi to odbiorca - choć nie w tym samym kierunku.

Najważniejszą rzeczą jest przekonanie odbiorców, że mogą zaufać dostawcy - ale tym razem już nie tylko jako producentowi oprogramowania, ale podmiotowi trwale wprzęgniętemu w procesy biznesowe usługobiorcy. Kluczem jest oczywiście zrozumienie jego biznesu, i to dalece wykraczające poza zakres świadczonej usługi. Nawet jeśli dostawca, jak sądzi, dostarcza "standardową" usługę typu poczta elektroniczna, powinien rozumieć, do czego będzie ona wykorzystywana i co będzie tą pocztą przesyłane. Może się bowiem okazać, że specyfika biznesu usługobiorcy ma istotny wpływ na charakter usługi, np. przesyłane są dokumenty oznaczone podpisem elektronicznym, automatyczne alerty (które bardzo szybko muszą dotrzeć do odbiorcy) albo duże pliki binarne, które przez większość skanerów traktowane są jako zawartość niebezpieczna i usuwane. Zrozumienie klienta przyda się bardziej niż "standardowa umowa SLA", przygotowana przez dział prawny jako element budowania skali przedsiębiorstwa i ograniczania złożoności.