Mniej technologii, więcej polityki

Zarządzający informatyką mają niełatwe zadanie. Muszą godzić bieżącą działalność i współpracę z biznesem oraz walkę o budżet z ambicjami nieustannej poprawy funkcjonowania organizacji IT. Jak sobie z tym poradzić?

"Co wyróżnia organizacje z grupy high performance IT? Wysoki poziom zarządzania: mierzalność, spójność, sprawność procesów, elastyczność wobec potrzeb biznesu i gotowość do zmian oraz umiejętne wykorzystanie innowacji".

Marcin Zygmanowski, partner w Accenture

Trudnej roli szefa IT w środowisku biznesowym był poświęcony zorganizowany przez redakcję Computerworld II Kongres Lidera Informatyki, który w tym roku odbywał się pod hasłem: "Strategia IT - wizja kompletna".

W trybie codziennej pracy, krojenia sił IT na zamiary biznesu, rzadko nadarza się okazja i czas do poznania najlepszych praktyk organizacji, które są postrzegane jako rynkowi liderzy. Warto jednak inspirować się dokonaniami innych w drodze do doskonalenia własnej organizacji. Obserwacja i analiza 6 tys. firm z 36 branż na całym świecie przez ponad dekadę pozwoliła specjalistom z Accenture ukuć określenie high performance business. Dotyczy ono 10-15% badanych przedsiębiorstw, które pozytywnie wyróżniają się spośród innych - wciąż istnieją pomimo zmian koniunktury, są zyskowne, mają jasną wizję rozwoju i bardzo dobre perspektywy. Nie są to jednocześnie firmy największe.

Łączą je trzy główne cechy: bardzo dobre decyzje rynkowe, które zapewniły im pozycję (np. Apple); unikatowe umiejętności organizacyjne, jak logistyka, które otworzyły drogę na cały świat (Ikea) oraz dyscyplina procesów i stałe ich doskonalenie (Toyota). Czwartym elementem wspólnym dla tych firm jest strategiczne traktowanie informatyki, które Accenture określa jako high performance IT. "Co je wyróżnia? Wysoki poziom zarządzania - mierzalność, spójność, sprawność procesów, elastyczność wobec potrzeb biznesu i gotowość do zmian oraz umiejętne wykorzystanie innowacji" - mówi Marcin Zygmanowski z Accenture. Analizując głębiej cechy najlepszych organizacji IT, eksperci Accenture wytypowali dziewięć obszarów w czterech grupach: współpraca i dopasowanie z biznesem, wewnętrzna struktura, personel oraz bezpieczeństwo.

"Misja IT nie powinna polegać na - co często się słyszy - dostarczaniu najwyższej jakości usług czy najwcześniejszych technologii. Miarą siły organizacji IT jest połączenie możliwości stosowanej technologii, wdrożonych procesów oraz umiejętności i talentu pracowników".

Leszek Maśniak, executive partner w firmie Gartner

High performance IT, na tle średniej, więcej wydaje na rozwój niż utrzymanie, także w czasie spowolnienia, ponieważ inwestycje w rozwój pozwoliły na zmniejszenie skali oszczędności w czasie kryzysu, a cięć nadal dokonują w obszarze utrzymania, a nie inwestycji. Ponadto potrafią budować business case na projekty IT i mierzą uzyskane z nich korzyści. Pozwala to na naukę na błędach oraz daje miarę wkładu IT w rozwój firmy.

Korporacyjna architektura High performance IT jest standaryzowana, monitorowana i budowana z dbałością o cykl życia sprzętu i aplikacji oraz odpowiednie planowanie wymiany. Wydajna i sprawnie działająca architektura jest warunkiem dostarczania właściwych usług dla biznesu i przygotowuje firmę na kolejną rynkową zmianę.

Zgromadzone w przedsiębiorstwie dane high performance IT potrafi zamienić na użyteczną dla zarządzających informację do podejmowania decyzji. Poszukuje nowych sposobów i rozwiązań na zapewnienie stabilności i wydajności platformy sprzętowej i usługowej poprzez centralizację, wirtualizację oraz coraz częściej stosowany cloud computing. Poprzez odpowiednie zorganizowanie potrafi nadawać priorytety prowadzonym projektom, w szczególności systemom do wsparcia sprzedaży czy obsługi klienta.

High performance IT potrafi uzyskać większą wartość z outsourcingu niż średnia firm, m.in. poprzez jasne sprecyzowane oczekiwania i odpowiednie opomiarowanie. Dba o wysoki poziom bezpieczeństwa poprzez powołanie odpowiednich stanowisk na poziomie zarządu, m.in. CSO, wprowadzenie procedur, polityk, testowanie odporności. Wyciek danych może okazać się dla firmy finansową katastrofą. Wreszcie dba o rozwój kadr IT i przepływ wiedzy, gwarantując sobie jej dostępność w razie rotacji personelu.

Uzasadnienie, uzasadnienie i jeszcze raz uzasadnienie

"Użytkownik IT to klient, który ma być obsłużony przez nas tak, jak sami chcielibyśmy być obsłużeni przez dostawców".

Alicja Rybczyńska, dyrektor IT grupy Dalkia Polska oraz członek zarządu Dalkia Services

Próbę oceny doskonałości organizacji IT nierzadko podejmuje się poprzez zastosowanie różnego rodzaju wskaźników czy benchmarków. Próba porównania wobec innych jest naturalną skłonnością, jednak rzadko kiedy przynosi więcej niż informację w postaci suchej cyfry czy procentu. Tymczasem poszukiwanie odpowiedzi na stopień doskonałości organizacji warto zacząć od własnej organizacji IT, analizując jej rzeczywisty wkład w rozwój firmy. "Najgorsze organizacje IT nie potrafią odpowiednio dostarczyć biznesowi usług, co przekłada się na namacalny brak satysfakcji końcowego klienta firmy. Najlepsze organizacje IT potrafią wspierać biznes w jego rozwoju, mają to zapisane w swojej strategii" - mówi Leszek Maśniak, executive partner Gartnera w Polsce. Aby dołączyć do najlepszych organizacji IT, szef informatyki nie powinien zamykać się w swoich wewnętrznych metrykach czy celach. Powinien mieć również wyznaczone cele biznesowe. Najważniejszym z nich jest satysfakcja końcowego klienta i IT powinno mieć świadomość, że jest za to współodpowiedzialne.

"Dziś nie wystarczy doskonałe dopasowanie (aligment) IT z biznesem. Idealnie dopasowane są kolejowe szyny, a jedna z drugą nigdy się nie zbiegną" - obrazowo opisuje Leszek Maśniak. Pretendenci do miana liderów muszą <<wymieszać się>> ze stroną biznesową. "Misja IT nie powinna polegać na - co często się słyszy - dostarczaniu najwyższej jakości usług czy najwcześniejszych technologii. Miarą siły organizacji IT jest połączenie możliwości stosowanej technologii, wdrożonych procesów oraz umiejętności i talentu pracowników" - uważa Leszek Maśniak.

"Nie czekaj na problem, żeby móc go rozwiązać, sam kreuj wartości biznesowe. Łącz przeciwieństwa - bądź wizjonerem, ale jednocześnie bądź skuteczny na poziomie działań operacyjnych".

Artur Jeziorski, dyrektor ds. IT w Grupie Pfleiderer Grajewo

Potwierdzenie siły znajduje się w tym, że poziom usług spełnia oczekiwania biznesu we właściwej równowadze kosztów i jakości przy podnoszeniu wydajności i efektywności IT. Ponoszone przez IT koszty powinny być transparentne dla strony biznesowej. Wówczas korzyści z silnej organizacji IT są namacalne i pojawiają się w obszarze budżetu, wewnętrznych relacji oraz zarządzania zasobami. Z analiz Gartnera wynika, że tego typu organizacje uzyskują średnio o 44% większe budżety niż organizacje przeciętne, częściej raportują do CEO, więcej przeznaczają na rozwój niż utrzymanie.

W wielu firmach IT wciąż podlega CFO, a nie jest on, zdaniem Leszka Maśniaka, najlepszym partnerem do zarządzania nowoczesną informatyką. Wynika to z historycznych zaszłości, kiedy informatyzacja firm zaczynała się od działów księgowości. Tak wygląda postrzeganie dojrzałości, doskonałości organizacji IT przez ekspertów od lat obserwujących rynek.

Praktyczną stronę współpracy informatyki podlegającej CFO bardzo dobrze zna Maciej Król, dyrektor ds. technologii informatycznych w Kompanii Piwowarskiej. Przepis na sukces w rozmowach na temat budżetu jest, jego zdaniem, prosty: uzasadnienie, uzasadnienie, uzasadnienie. Projekty, które najszybciej zyskują aprobatę, muszą mieć bezpośrednie przełożenie na poprawę zarządzania ryzykiem firmy, poprawę jej wizerunku, wdrażania standardów grupowych. Niezbędne i możliwe ulepszenia powinny być prezentowane jako przedyskutowane ze stroną biznesową studia przypadków.

Strategia relacji

"Nasza strategia IT zakłada m.in. nadmiarowość, by być przygotowanym na fuzje w każdym momencie. Trzeba ciągle inwestować w rozwój systemów, te inwestycje zwracają się potem szybko w momencie fuzji".

Krzysztof Wykręt, odpowiedzialny za IT w grupie Sanofi

Aby osiągać zmierzone cele, IT musi zadbać także o odpowiednie relacje wewnątrz firmy, a szef informatyki powinien przekonywać podwładnych do właściwego nastawienia do osób korzystających z narzędzi informatycznych. "Użytkownik IT to klient, który ma być obsłużony przez nas tak, jak sami chcielibyśmy być obsłużeni przez dostawców" - mówi Alicja Rybczyńska, dyrektor IT grupy Dalkia Polska oraz członek zarządu Dalkia Services. Konsekwencją takiego podejścia jest konieczność traktowania użytkowników systemów informatycznych właśnie jako klientów, a nie kolegów z pracy. Dzięki temu można osiągnąć sporo korzyści przekładających się na wymierne aspekty funkcjonowania IT w firmie. "Możliwe jest lepsze planowanie pracy i potrzebnych zasobów, łatwiej też jest sprawować funkcje kontrolne nad wykorzystaniem rozwiązań IT" - Alicja Rybczyńska wylicza przykładowe pożytki ze stosowania ustalonych standardów i zasad współpracy między działem IT a resztą pracowników firmy.

Jednak dobra organizacja i praca działu help desk oraz właściwe reagowanie na incydenty to nie wszystko. Alicja Rybczyńska podkreśla jednocześnie, że bardzo ważne jest utrzymywanie dobrych, międzyludzkich stosunków pracowników działu IT z użytkownikami obsługiwanych systemów. Specjaliści od IT muszą na przykład umieć rozmawiać z innymi osobami zrozumiałym dla nich językiem. Dlatego też prowadzone są dla nich specjalne szkolenia z komunikacji i zasad obsługi klienta. "Zależy nam również na tym, aby użytkownicy chcieli zgłaszać do nas propozycje zmian w systemach. To może być pomocne i dla nich, i dla nas" - mówi Alicja Rybczyńska. Temu celowi mają służyć m.in. spotkania "klubu użytkownika", na które przychodzą zarówno przedstawiciele działu IT, jak i innych działów w firmie.

Kwestia zrozumienia

Artur Jeziorski, dyrektor ds. IT w Grupie Pfleiderer Grajewo, zwraca uwagę, że dzisiaj już nie wystarczy, by szef IT przyszedł do biznesu z pytaniem: co mogę dla was zrobić? "Dzisiaj trzeba przyjść do zarządu z własnym pomysłem i pokazać, że może on przynieść konkretne, wymierne korzyści, na przykład przyczynić się do zwiększenia zysku firmy o 10%" - przekonuje Artur Jeziorski. Jego zdaniem, CIO musi dzisiaj uprawiać politykę w firmie - zawsze wiedzieć, w którą stronę będzie się rozwijał biznes i umieć szukać sojuszników dla swoich działań i propozycji. Nie zasklepiać się w technologiach, lecz mieć pełne rozeznanie w sytuacji na rynku.

W opinii Artura Jeziorskiego, na pierwszym miejscu w działaniach szefa IT powinna być innowacyjność. "Nie czekaj na problem, żeby móc go rozwiązać, sam kreuj wartości biznesowe. Łącz przeciwieństwa - bądź wizjonerem, ale jednocześnie bądź skuteczny na poziomie działań operacyjnych" - zachęca Artur Jeziorski. Zwraca uwagę, że dzisiaj nikt nie chce rozmawiać o technologii - w przemyśle technologią jest linia produkcyjna. Zarząd oczekuje od IT wskazania możliwości rozwoju biznesu, wiedzy, gdzie w przyszłości będzie firma, i pomysłu, jak IT będzie ją w tym wspierać, jak się będzie wpisywać w jej strategię biznesową.

Fuzja w strategii

Krzysztof Wykręt, odpowiedzialny za IT w grupie Sanofi, podkreśla, że dział IT powinien funkcjonować tak, aby w każdej chwili być gotowym na sprostanie nowym wyzwaniom biznesowym. Jest to szczególnie ważne w przypadku fuzji z nowymi firmami, które w grupie Sanofi są na porządku dziennym. "Nasza strategia IT zakłada m.in. nadmiarowość, by być przygotowanym na fuzje w każdym momencie. Trzeba ciągle inwestować w rozwój systemów, te inwestycje zwracają się potem szybko w momencie fuzji" - tłumaczy Krzysztof Wykręt.

Dostawca w strategii

Chlebem powszednim zarządzających informatyką są kontakty z dostawcami. Postęp technologii stawia jednak wyzwania, które w tych relacjach niebawem będzie trzeba uwzględnić. Piotr Kalisz, dyrektor ds. rozwoju biznesu, członek zarządu Provident Polska, wskazuje na kilka kluczowych czynników: komodytyzację usług IT, pociągającą za sobą eliminację udziału IT na rzecz Działu Zakupów, model SaaS, który może eliminować udział IT na rzecz działów biznesowych, outsourcing oznaczający utratę kompetencji wewnętrznych, przynoszący zagrożenie zjawiskiem vendor locking - i bardzo ważne pytanie: jak opuścić raz wybraną chmurę? Ważnym wyzwaniem, z którym szef IT musi sobie również poradzić, jest nadejście pokolenia Y, czyli wymagającego i technicznie biegłego użytkownika.

Współpraca Andrzej Gontarz

Relacje na każdym szczeblu

Wspólna odpowiedzialność za firmę i jej wyniki jest tym, co doskonale widać z poziomu zarządu. Każdy z członków zarządu ma przydzielony obszar odpowiedzialności, ale jest także odpowiedzialny za decyzje podejmowane przez zarząd jako organ w odniesieniu do całości przedsiębiorstwa. Ideałem byłoby, żeby takie podejście było prezentowane na wszystkich szczeblach organizacji. Ważne jest, by biznes także rozumiał konieczność realizacji projektów wsparcia - "optymalizacyjnych" (koszty, procesy) - akceptował ich zasadność i angażował się w nie.

Najważniejsze są relacje na każdym szczeblu organizacji i na każdym etapie współpracy - począwszy od budowy strategii firmy (i strategii IT), poprzez wspólną realizację inicjatyw, skończywszy na wspólnej odpowiedzialności za wzrost wartości firmy i zadowolenie klientów, osiągane m.in. dzięki pewnego rodzaju "fuzji" IT i biznesu.

Nie chodzi po prostu o współpracę pomiędzy IT a biznesem. Chodzi o ich wspólną pracę, czyli wspólne cele, wspólne pomysły, wspólną realizację, wspólną odpowiedzialność, wspólne osiąganie sukcesów.

Piotr Alicki, wiceprezes zarządu PKO BP

Wirtualizacja, analityka biznesowa i aplikacje mobilne priorytetami polskich szefów IT

Z analiz przeprowadzonych przez firmę IBM wynika, że większość polskich dyrektorów działów IT odgrywa w swoich firmach rolę inicjatorów rozwoju. Ich priorytetami mają być rozwiązania ułatwiające przetwarzanie i dostęp do informacji biznesowych, a także narzędzia pozwalające na podnoszenie efektywności procesów biznesowych. Ponad 80% uczestniczących w badaniu CIO Study 2011 szefów IT polskich firm na najbliższe trzy do pięciu lat planuje inwestycję w rozwiązania wirtualizacyjne. Ma to być podyktowane przede wszystkim możliwością zwiększenia elastyczności wykorzystania zasobów informatycznych. Co trzeci ankietowany w podobnej perspektywie czasowej planuje uruchomienie systemu klasy Business Intelligence oraz wdrożenie rozwiązań mobilnych. Jednocześnie co drugi (49%) uczestniczący w badaniu dyrektor IT w polskiej firmie planuje zakup rozwiązań oferowanych w modelu cloud computing w ciągu najbliższych pięciu lat. Większym zainteresowaniem cieszą się m.in. rozwiązania usprawniające zarządzanie procesami biznesowymi (70%), portale samoobsługowe (63%) oraz narzędzia ułatwiające zarządzanie ryzykiem (59% ankietowanych). Zdaniem autorów badania, cloud computing jest jednak technologią, która w ciągu minionego roku zanotowała największy wzrost zainteresowania. W większości przypadków plany inwestycyjne polskich dyrektorów IT nie odbiegają od zamierzeń deklarowanych przez szefów ds. informatyki z firm zagranicznych. Dodatkowo większość (54%) polskich szefów ds. IT twierdzi, że koncentrując się na doskonaleniu procesów biznesowych i wzmacnianiu współpracy w swoich firmach, pełni rolę inicjatorów rozwoju. W ich przypadku kluczowe są więc działania pozwalające na zwiększenie efektywności procesów biznesowych. Według przedstawicieli koncernu IBM, dyrektorzy ds. IT często pełnią rolę organizatorów zmian ukierunkowanych na usprawnienie biznesu, liderów transformacji skoncentrowanych na upraszczaniu procesów biznesowych oraz pionierów w zakresie modernizacji produktów i modeli biznesowych. Autorzy badania podkreślają również, że dyrektorzy działów IT odgrywają w polskich firmach kluczowe role, które zmieniają się jednak wraz ze zmianą celów i potrzeb biznesowych - im większego znaczenia dla przedsiębiorstw nabiera generowanie, gromadzenie i analiza informacji biznesowych, tym bardziej zmienia się rola CIO. Badanie ankietowe przeprowadzono na grupie ok. 3 tys. dyrektorów IT w firmach z całego świata, w tym również z Polski. (pw)