Mizerna wartość kontroli

Idea systemów CRM wspomagających kontakty z klientami została w dużym stopniu wypaczona przez doraźną potrzebę zwiększenia sprzedaży, realizowaną poprzez wzmożoną kontrolę handlowców.

Idea systemów CRM wspomagających kontakty z klientami została w dużym stopniu wypaczona przez doraźną potrzebę zwiększenia sprzedaży, realizowaną poprzez wzmożoną kontrolę handlowców.

To już tak jest. Są produkty, rozwiązania, idee niosące wartościowe przesłania. Ale trudna rzeczywistość powoduje, że praktycy podchwytują tylko ten najbardziej spektakularny element, ten, który zaspokaja najbardziej oczywistą i pilną potrzebę. Resztę - nawet jeśli zdają sobie z niej sprawę - zostawiają do wdrożenia, zastosowania na lepsze czasy. Tylko czy te czasy kiedyś nadejdą, jeśli ciągle pobieżnie traktowane są nawet najlepsze koncepcje? Myli się ten, kto sądzi, że obecnie wdrażane systemy CRM służą do budowania lojalności klientów czy poznawania ich szczególnych upodobań. Te rozwiązania służą w praktyce przede wszystkim do kontrolowania handlowców, są batem na nich. Chodzi o to, aby szef sprzedaży - regionu, oddziału, centrali - miał pełny obraz tego, czy reprezentanci firmy zrobili absolutnie wszystko, by wykonać założony plan sprzedaży - jeśli taki plan jest - albo po prostu zwiększyć sprzedaż. W ich wyobrażeniu cel ten zostanie osiągnięty dzięki pilniejszej i intensywniejszej pracy handlowca, a nie dzięki lepszemu poznaniu klienta. Choć oczywiście nie zaszkodzi również znajomość konsumentów. Ale często odnoszę wrażenie, że klient jest poznawany głównie dlatego że system wymaga wypełnienia pewnych rubryk, a nie dlatego że taka jest intencja firmy.

Dwóch klientów

CRM jest swoistym pasem transmisyjnym między pracownikami, którzy stykają się bezpośrednio z klientem - handlowcami, informatorami w call center, konsultantami w centrach obsługi klientów, serwisantami, a pracownikami, którzy na zapleczu firmy realizują zamówienia, przygotowują plany sprzedaży, harmonogramy produkcyjne, raporty o sytuacji finansowej firmy, długookresowe strategie biznesowe. Ten pas powinien działać automatycznie, to znaczy systemy informacyjne - i informatyczne - powinny być integrowane. Dopiero wówczas procesy biznesowe będą mniej kosztować, będą przebiegać szybciej, a informacja stanie się wiarygodna, pełna i łatwo dostępna. Ale to jest warunek techniczny powodzenia zastosowania takiego systemu. Jest jeszcze co najmniej jeden warunek niezbędny, powiedziałabym: kulturowy. Otóż, od kultury - biznesowej, organizacyjnej, technicznej, zarządczej - danej firmy zależy, jakie cele zostaną postawione przed systemem i jakie będą realizowane, co nie musi być tożsame.

Jak łatwo zauważyć, pracownik zatrudniony na froncie firmy, np. handlowiec, ma tak naprawdę dwóch klientów. Jednym z nich jest konsument, któremu coś zamierza sprzedać albo od którego zamierza uzyskać informacje o jego potrzebach i upodobaniach. Drugim klientem jest zarząd firmy i działy realizujące zamówienia, które oczekują zwiększania sprzedaży i pożytecznych informacji. Wydaje się, że handlowiec realizując potrzeby jednego klienta, zaspokaja zarazem żądania drugiego. Owszem, ale pod warunkiem że sys-tem wspomagający handlowca, system CRM, zostanie ustawiony po to, aby mu pomagać pozyskiwać klientów i zawierać transakcje, czyli z myślą o kliencie zewnętrznym, a nie skonfigurowany tylko tak, aby permanentnie spraw-dzać, czy handlowiec naprawdę zrobił wszystko, co powinien, czy nie zaniedbał czegoś, czy nie jest zwyczajnie za słaby w handlowaniu, innymi sło- wy czy przyniesie pieniądze do firmy i trzeba dać mu premię, czy nie przyniesie i trzeba go przeznaczyć do odstawki.

Ta różnica w celach postawionych przed CRM odzwierciedla różnicę w postawach zarządu. W pierwszym przypadku zarząd dostrzega, że to w podejściu firmy do klienta i w jego rozwoju są te dotąd nie wykorzystane rezerwy, które może wykorzystać do wzrostu firmy i budowania jej zys- ków. W drugim przypadku klienci są na drugim planie, natomiast cały nacisk jest położony na większą eksploatację - bądź po prostu pilność i pomysłowość - handlowców. W nich zarząd widzi swoje dotąd nie wykorzystane w pełni zasoby, a więc szansę na rozwój. W pierwszym przypadku zarząd ma przed oczami przede wszystkim rzeczywistych i potencjalnych klientów, a handlowcy są jego sojusznikiem w ich zdobywaniu. W drugim przypadku klienci są biernymi obserwato- rami rozgrywki - i konfliktu interesów - między zarządem a handlowcami. Dzieje się tak, albowiem handlowcy - dociskani przez zwierzchników - przestają się utożsamiać z firmą, a przede wszystkim przestają ją lubić. Premie lub strach przed zwolnieniem, owszem, mobilizują, ale nie wpływają na większą twórczość, wykonanie jednej czynności więcej, niż przewidują procedury, a także nie gwarantują, że to, co handlowiec napisze w rubrykach CRM, będzie na pewno prawdą.

Postawa zarządu wobec handlowców i klientów jest pochodną kultury firmy i kultury jej menedżerów. Im kultura jest niższa, tym bardziej nastawiona na kontrolę i przechytrzanie partnerów, im wyższa - tym bardziej przyjaźnie nastawiona do pracowników i klientów, zakładająca ich dobrą wolę i wyzwalająca działania twórcze.

Wartość dodana CRM

Warto także się zastanowić, co tak naprawdę jest wartością dodaną z systemu CRM. Kontrola handlowców i pracowników call center? Może, jeśli rzeczywiście dotąd byli opieszali, ale jak długo? Zasoby informacyjne do wypełnienia zamówień w optymalny sposób? Tak, zapewne, jeśli system jest zintegrowany z systemami obsługującymi procesy wewnętrzne, to zmniejsza koszty działalności. Wiedza o kliencie? Oczywiście, na tej wiedzy można zbudować mądrą i skuteczną strategię biznesową. Na tym na ogół kończy się wyliczanie wartości wnoszonych przez CRM. Zauważmy, że żadna z tych wartości nie dotyczy klientów. Oni nic więcej nie otrzymują ponad to, co mieli wcześniej. To firma zmniejsza koszty działalności i ewentualnie zwiększa sprzedaż lub zysk z niej. Produkt ani usługa się nie zmieniają.

Korzyść klienta zaczyna się wtedy, gdy CRM pracuje dla niego, a nie dla firmy. W jaki sposób? Najprostszy do wyobrażenia to taki, że może firmie sprzedać informacje o sobie, o swoich potrzebach, gustach, planach itd. w zamian za zniżki, dogodniejsze warunki zakupu, uczestnictwo w promocjach itp. Klient może też uzyskać lepszą i pełniejszą informację o tym, jak przebiega realizacja zamówienia, jakie są jej okoliczności. To już jest jakaś wartość dodana. Ale naprawdę cenną wartością dodaną dla klienta, dostarczaną razem z produktem, byłaby informacja o nim samym, o tym, co wynika z jego zakupów. Pewnie, że nie wszystkim taka informacja jest potrzebna, wielu wie o sobie sporo i nikt nie musi mu donosić na niego samego. Lecz wielu chciałoby się dowiedzieć, jak wypada ze swoimi gustami i potrzebami na tle innych, do jakich grup społecznych jest kwalifikowany, gdzie może znaleźć podobnych do siebie. Bazy systemów CRM umożliwiają tworzenie charakterystyk zarówno na potrzeby służb marketingowych i handlowych, jak i klientów. To są w gruncie rzeczy te same charakterystyki. Takie wykorzystanie systemu CRM zmienia relacje między firmą a klientami na równoprawne: klient uzyskuje wiedzę, którą dzięki niemu posiadła firma, lecz w formie użytecznej dla siebie.

Taką wartość dodaną mogą stworzyć tylko te firmy, które wdrożyły CRM przede wszystkim z myślą o poznaniu klientów i przyciągnięciu ich do firmy na stałe, a nie tylko z myślą o kontroli służb handlowych i marketingowych. Inaczej ta wartość zostanie zaprzepaszczona, a systemy CRM - napiętnowane jako nierentowne inwestycje.

Niestety, pilne bieżące potrzeby są wrogiem mądrego wykorzystania informatyki. Systemy CRM wdraża się, bo dyrektorzy uważają, że dzięki nim wzrośnie sprzedaż o 5, 10 lub 30% - w zależności od wyobraźni danego dyrektora. Potrzeba wzrostu jest nagląca, bo rynek jest trudny, ostra konkurencja, produktów wielość i w podobnych cenach, coraz niższe marże. Wzrost sprzedaży jednak nie nastąpi tylko dlatego że handlowcy będą się bać kontroli i wiedzieć trochę więcej niż dotychczas, a jeśli nastąpi, to będzie krótkotrwały. Dopiero wtedy, gdy dyrektorzy zrozumieją, że CRM to nie kij na handlowców, lecz marchewka dla klientów, nastąpi istotna poprawa w biznesie. Ale to się nie dzieje z dnia na dzień. Zarządy postawione wobec dylematu: mała, jednorazowa, ale szybka popra- wa czy powolna zmiana, lecz rokująca nadzieję na wielki sukces, w warunkach złej koniunktury wybierają, oczywiście, pierwsze rozwiązanie. Firma po prostu musi przetrwać. Również w tym sensie recesja jest wrogiem inwestycji informatycznych. Prowokuje do zastosowań powierzchownych.


TOP 200