Mit indywidualizmu

W polskich przedsiębiorstwach z trudem rodzi się oddolna presja na zmiany i usprawnienia, ponieważ pracownicy najwyżej cenią sobie solidarność grupową.

W polskich przedsiębiorstwach z trudem rodzi się oddolna presja na zmiany i usprawnienia, ponieważ pracownicy najwyżej cenią sobie solidarność grupową.

Brzmi to jak absurd w dzisiejszych czasach wybujałych karier i rozwiniętego egoizmu. Również w świetle historycznie zbudowanych stereotypów o Polakach jako bogatych, wyrazistych osobowościach. Jednak wbrew rozpowszechnionym mniemaniom, Polacy wcale nie są indywidualistami. Kariery są po prostu bardziej widoczne, często bulwersujące, są przedmiotem rozmów, na ogół krytycznych lub pełnych zawiści. Ale nie są wcale zjawiskiem powszechnym. I dotyczą wąskiego kręgu społecznego: menedżerów, specjalistów, twórców, polityków.

Natomiast zdecydowana większość pracowników nie szuka żadnych podniet do wybijania się na oryginalność, wyróżniania się na tle innych uczestników danej grupy, spektakularnej kariery. Nie jest to przejaw działania osławionego, komunistycznego mechanizmu "równania na średniej", nie jest to też dowód na przeciętność i niskie kwalifikacje pracowników, lecz stanowi to specyficzny sposób poszukiwania bezpieczeństwa.

Polscy pracownicy potrzebują w pracy przede wszystkim psychicznego wsparcia w obliczu zmian i niepewności, a nie intelektualnych inspiracji i dyskusji. Takie wsparcie daje im zgrana, solidaryzująca się grupa. Stosunki w tej grupie są istotniejsze dla jej uczestników niż osobiste płace, a różnicowanie jej powoduje silną frustrację. Doskonale o tym wiedzą np. menedżerowie wyższego szczebla lub zewnętrzni konsultanci, którzy wdrażają w przedsiębiorstwach systemy wynagrodzeń. Prawie nie sposób jest zmusić kierownika, aby zróżnicował premie dla pracowników swojego działu. Czyni to dopiero pod presją, że sam zostanie premii pozbawiony. Podobne doświadczenia mają również wprowadzający TQM czy inne praktyki zarządzania, które wymagają oddolnej inicjatywy i zaangażowania. Kierownicy niższych szczebli nie chcą reprezentować celów całej organizacji, ponieważ wolą wobec swoich podwładnych odgrywać rolę dobrego kolegi i rzecznika ich interesów. Nawet jeżeli w długim okresie nie ma sprzeczności w tychże interesach i interesach przedsiębiorstwa, to i tak początkowo spotkają się z dystansem i niechęcią pracowników. A tego chcą uniknąć.

Tego rodzaju psychologiczne uwarunkowania pracy w polskich przedsiębiorstwach powodują dwa poważne problemy. Po pierwsze, oznaczają konieczność budowania systemów wynagrodzeń z uwzględnieniem szczególnie wysokich płac dla ludzi wychodzących z inicjatywą, zaangażowanych w usprawnienie pracy i procesów. Płace muszą zrekompensować im dyskomfort psychiczny odczuwany w wyniku niechęci grupy do osób "wychylających się", pozornie nie solidaryzujących się z grupą czy nie zgadzających się z zasadami równości. Po drugie, wymuszają konieczność zbudowania niekonwencjonalnych mechanizmów przekładających cele przedsiębiorstwa na indywidualne zachowania kierowników i pracowników. W Polsce nie sprawdzają się standardowe, bezosobowe procedury organizacyjne, dobrze funkcjonujące w innych krajach. Warunkiem powodzenia w realizacji celów i zmian jest bowiem uszanowanie owego specyficznego poczucia bezpieczeństwa budowanego przez równość w grupie.

Wydawałoby się, że wszystkie wymienione cechy i postawy pracowników stwarzają szczególnie dobre warunki dla rozwijania się pracy zespołowej. Jednak tak się nie dzieje. Praca zespołowa potrzebuje do sukcesu jednostek niezwykle aktywnych intelektualnie oraz o silnym poczuciu pewności siebie. Te atuty jeszcze nie zdążyły się u nas upowszechnić.


TOP 200